Для реализации своей стратегии Сбербанк активно использует программное управление: по каждому из стратегических направлений готовятся пакеты стратегических программ, включающих множество больших и мелких проектов. Это необходимо банку, чтобы выполнить масштабные планы развития, ограничивая себя достаточно жесткими временными рамками. А это вовсе не просто, учитывая размах бизнеса. О деталях программного управления в Сбербанке мы попросили рассказать Андрея Хлызова, управляющего директора блока ИТ.

 

Насколько известно, Сбербанк взял курс на управление стратегическими программами. В чем его суть и как трактует его руководство банка?

У нашего банка имеется ясная стратегия развития, включающая, в частности, большой раздел, посвященный нашим планам развития ИТ. Этому в немалой степени способствовало то, что президент Сбербанка Герман Греф уделяет пристальное внимание технологическому совершенствованию банка. В нашей бизнес-стратегии присутствует множество направлений развития, для их реализации сформирован портфель из нескольких десятков стратегических программ, они рассматриваются на заседаниях правления банка и комитета по реализации стратегии. Руководят этими программами менеджеры соответствующего уровня. И масштабы программ, и масштабы нашего банка велики, оперативно управлять их реализацией с использованием традиционных методов практически невозможно, поэтому в банке созданы и продолжают совершенствоваться система управления стратегическими программами и система управления портфелем программ и проектов банка.

Какова история выстраивания управления стратегическими программами в банке?

Если говорить о тех стратегических программах, которые имеют непосредственное отношение к ИТ, то их история следующая. В конце 2009 года была разработана бизнес-стратегия банка на срок до 2014 года. Вскоре после ее утверждения состоялось заседание коллегиального органа — комитета банка по ИТ, по решению которого был дан старт 39 стратегическим программам и проектам, тесно связанным с развитием и совершенствованием информационных систем банка. Основанием и импульсом для этого решения стало именно появление ясной и конкретной бизнес-стратегии. К этому моменту в банке уже имелся ИТ-инструментарий управления проектами, правда, его использовали для ограниченного числа проектов.

Любой достаточно крупный проект распадается на подпроекты, каждый из которых можно рассматривать как проект. В этой связи вопрос: что в Сбербанке называют проектами, а что — программами?

Четкой границы между ними нет, в каждом конкретном случае принимается индивидуальное решение, однако некоторые критерии, конечно, есть. Один из них — какого уровня менеджер возглавляет проект. Программой должен руководить топ-менеджер. Второй критерий — продолжительность. Программы длятся по несколько лет (например, программа централизации платформ территориальных банков рассчитана на три года), проекты обычно реализуются в более короткие сроки. Третий — величина бюджета. Бюджет программы, как правило, составляет сотни миллионов рублей. Четвертый критерий — в реализацию программы вовлечены сотрудники многих функциональных подразделений и территориальных банков. Пятый — программа должна иметь большой территориальный охват. Шестой — в реализации программы участвуют по крайней мере многие сотни, а то и тысячи сотрудников. Есть и другие критерии, но они не имеют столь решающего значения. Что касается стратегических программ, то они непременно должны быть направлены на реализацию хотя бы одной из стратегических целей банка.

Как осуществляется управление стратегическими программами банка? Кто и как руководит ими, каков статус этих персон?

Как я уже сказал, все стратегические программы рассматриваются на комитете по реализации стратегии банка, в его полномочия входят предварительное одобрение программ и проектов и последующее отслеживание их выполнения. Более высокий уровень управления стратегическими программами и проектами — регулярно проводимая стратегическая сессия членов правления банка, она утверждает списки таких программ и их основные цели и результаты. Третий уровень, осуществляющий управление именно программами и проектами, связанными с ИТ, — это комитет по процессам и технологиям, именно на его заседаниях рассматриваются детальные планы и дается старт программам и проектам, предусматривающим в том числе развитие ИТ.

Кстати, сейчас по ряду программ система управления меняется. Управляющие комитеты крупнейших программ получают очень широкие полномочия по управлению бюджетами, людскими ресурсами, результатами программ. Как правило, в эти комитеты входят члены правления банка. Руководят программами менеджеры банка не ниже уровня директоров департаментов, в основном члены правления.

Банк де-факто сейчас работает на основе матричной структуры: с одной стороны, есть функциональные подразделения и их руководители, с другой — программы и проекты, охватывающие специалистов разных подразделений и направлений. Как следствие, помимо традиционного вертикального управления в банке осуществляется и горизонтальное, проектное, управление, при этом реализация стратегических программ и проектов имеет высший приоритет.

Имеется ли в Сбербанке выделенная структура, осуществляющая ключевую функцию в области управления стратегическими программами, что-то вроде проектного офиса? Каково ее место в общей структуре банка?

Есть проектный офис в рамках департамента стратегии, который участвует в управлении стратегическими программами. Также есть проектный офис в составе блока ИТ, он принимает участие в управлении портфелем проектов с ИТ-составляющей. Аналогичные проектные офисы появились в операционном и розничном блоках. Вероятно, такие офисы будут создаваться в других блоках, а также в рамках реализации отдельных наиболее масштабных программ, включающих многие десятки проектов.

Как разрабатываются и как осуществляются стратегические программы банка? Каковы в общих чертах процедуры их утверждения, планирования, запуска, завершения, оценки?

Как я уже говорил, открываются эти программы на комитете по реализации стратегии. Правление банка рассматривает предложенные программы и дает им старт. Комитет по реализации стратегии определяет, какова основная ценность от реализации той или иной программы, но при этом не производит детального планирования, оно возлагается на руководителя данной программы и руководителей проектов, которые в нее входят. Подготавливается набор документов, в том числе устав программы, паспорт для каждого проекта, включающий все его ключевые вехи, результаты, риски, план-график выполнения работ и пр. По программам и проектам с ИТ-составляющей эти документы проходят утверждение на комитете по процессам и технологиям. (Кстати, планируется в ходе подготовки наиболее масштабных программ часть функций по открытию и управлению входящими в них проектами передавать управляющим комитетам этих программ, что поможет ускорить принятие решений.)

Ход программы отслеживается на уровне проектного офиса блока ИТ (если, конечно, в программе имеется ИТ-составляющая), общий мониторинг статуса исполнения стратегических программ банка осуществляется стратегическим проектным офисом. Еженедельно информация о ходе стратегических программ представляется топ-менеджерам банка, в том числе его президенту.

Раз в полгода планы реализации программ пересматриваются для приведения их в соответствие меняющимся бизнес-планам, при необходимости в планы программ вносятся изменения. Регулярная работа по пересмотру планов в части ИТ осуществляется на комитете по процессам и технологиям. Этот же комитет производит закрытие проектов и программ на основе изучения результатов проектов, анализа фактической ценности, достигнутой благодаря их реализации, и ее сравнения с плановыми показателями.

В качестве инструментария для управления проектами и программами в банке уже достаточно давно, с середины 2008 года, используется система НР Project & Portfolio Management Center, вскоре планируем перейти на новую версию этого продукта. Нам очень важно, что она дает возможность управлять портфелями проектов: добавлять в них новые проекты и программы, определять сценарии управления и пр.

Как в ходе подготовки и реализации стратегических программ обеспечивается взаимодействие с региональными офисами и отделениями?

Стратегические программы банка охватывают огромное количество региональных офисов и отделений. Как правило, эти программы предусматривают тиражирование типовых ИТ-решений. В некоторых программах, таких как программа централизации ИТ-платформ, территориальные банки играют очень серьезную роль и в части ресурсов, которые привлекаются для реализации этих программ, и в части непосредственного планирования и выполнения работ.

Насколько я знаю, система управления проектами Сбербанка сертифицирована на соответствие стандарту IPMA. Почему именно IPMA, а не PMI, например? И зачем понадобилась сертификация?

В настоящее время Сбербанк развивается как международный банк, а значит, необходимо, чтобы в нем было выстроено управление, соответствующее международным стандартам. Сама по себе сертификация не была нашей целью, гораздо важнее было понять, в правильном ли направлении мы движемся в области проектного управления. Чтобы оценить нынешнее состояние в этой области, мы привлекли независимых специалистов. Их выводы оказались вполне обнадеживающими: выяснилось, что мы неплохо продвинулись в реализации международных стандартов управления проектами и достигли достаточно высокого уровня зрелости. Вполне логично было произвести необходимые совершенствования и получить сертификат.

Почему IPMA, а не PMI? Как известно, PMI — американский стандарт, поэтому ему свойственны как преимущества, так и недостатки, присущие американскому укладу в области управления проектами. На мой взгляд, он излишне механистичен, слишком детализирован. Кроме того, он не ориентирован на управление программами. IPMA, как мне кажется, более гибкий, к тому же этот европейский стандарт ближе к русскому менталитету, чем PMI, и, что для нас очень важно, содержит ряд ясных и понятных рекомендаций по управлению программами.

Примечательно, что IPMA близок к японскому стандарту управления программами и проектами P2M в части подхода к управлению людьми в рамках программы и управлению ценностями, что очень важно для нашей российской ментальности. Например, согласно стандарту IPMA Delta, необходимо оценивать степень удовлетворенности не только заказчика проекта, но и команды, которая его выполнила, и если эта команда осталась недовольна тем, как был реализован проект (например, если ее участники сильно устали), то он не признается успешным.

Каких усилий потребовала сертификация по стандарту IPMA Delta?

Процесс сертификации достаточно серьезный — он состоит из нескольких этапов. На первом этапе более двух десятков наших сотрудников получили от асессоров приглашение заполнить на сайте IPMA по две анкеты самооценки, всего около 100 вопросов в каждой. Для владеющих английским и прошедших соответствующее профессиональное обучение это не так трудно, хотя пару часов отнимает, сложнее было тем, у кого проблемы с языком, или тем специалистам-практикам, которые к тому времени еще не прошли обучение. Надо сказать, что мы ведем целенаправленное обучение и сертификацию нашего проектного персонала по четырехуровневой международной системе IPMA 4LC. За 2010 год обучено и сертифицировано более 100 человек.

Инспекционный визит асессоров IPMA практически никаких серьезных усилий не потребовал. Длился он три дня, за это время четыре асессора провели встречи и беседы с руководителями проектов как со стороны ИТ-подразделения, так и со стороны наших бизнес-заказчиков и проанализировали ход реализации нескольких проектов, которые они сами выбрали. В общем, на саму сертификацию потребовалось примерно 12 человеко-дней.

По завершении визита асессоры обработали и оценили результаты и пришли к выводу о соответствии ИТ-блока Сбербанка России 2-му классу компетентности в области управления проектами. 19 января 2011 года сертификат вручен президенту Сбербанка Герману Грефу.

Помогла ли эта сертификация усовершенствовать стратегическое управление программами банка?

Безусловно, помогла. В частности, она подтвердила наши догадки о сильных и слабых сторонах выстроенного у нас проектного управления. Например, в числе недостатков асессоры отметили недостаточно зрелый процесс управления проектными рисками и не очень хорошо развитое портфельное управление. Впрочем, мы и сами знали об этих недостатках и сейчас работаем над их устранением.

Были и такие аспекты, на которые асессоры нам буквально открыли глаза, например, рассказали о том, что содержащаяся в стандарте IPMA Delta система оценки успеха проектов включает и степень удовлетворенности проектной команды. Другой пример: асессоры изменили мою точку зрения на то, кто главнее из менеджеров проектов — руководитель проекта от ИТ-подразделения или от бизнес-заказчика. Они убедили меня в том, что оба этих руководителя должны быть равнозначными. Это необходимо, чтобы в разрешение конфликтов интересов были вовлечены обе вертикали управления, благодаря этому удастся найти взаимоприемлемое решение возникшей проблемы, способствующее успеху проекта в целом. Третий пример: асессоры убедили меня в необходимости подготовить стратегию развития системы правления программами и проектами, чтобы совершенствовать ее целенаправленно, ориентируясь на долгосрочную перспективу, заранее оценив и спланировав необходимые для этого ресурсы.

Как я заметил, на протяжении последнего года или полутора лет Сбербанк активно вбирал в себя ведущих ИТ-руководителей из других финансовых компаний и организаций. Они понадобились вам, чтобы управлять стратегическими программами и проектами?

Для реализации весьма и весьма масштабных и амбициозных планов банка нам требуются лучшие ИТ-менеджеры. Мы действительно пригласили в ИТ-блок ряд ИТ-менеджеров уровня CIO, они сейчас работают на разных позициях. Многие из них вписались в нашу непростую организацию, с некоторыми пришлось расстаться.

Какую роль в стратегическом управлении программами вы отводите лично для себя? Какие задачи в рамках стратегического управления программами вы перед собой ставите?

Блок ИТ совместно с блоком стратегии выстраивает и совершенствует систему управления стратегическими программами банка. Примечательно, что проектное управление как отдельную менеджерскую дисциплину, основанную на строгих методологиях и международных стандартах, и инструментарий для его поддержки первым освоил именно департамент ИТ. Можно сказать, что в области управления проектами мы, как локомотив, тянем за собой весь банк.

Блок ИТ принимает участие в реализации практически всех программ банка, поскольку сегодня почти в каждой программе имеется ИТ-составляющая. Кроме того, сегодня все участники проектных команд используют единый инструментарий для управления программами и проектами.

Что касается моего участия в стратегических программах в роли их менеджера, то на сегодняшний день я руковожу двумя программами. Первая — централизация ИТ-платформ территориальных банков, кстати, она имеет наивысший приоритет в банке. Вторая — программа повышения эффективности ИТ-службы банка. Она охватывает ряд проектов, в том числе по развитию системы управления проектами, реализации в блоке ИТ так называемой производственной системы Сбербанка — принятого в банке подхода или, точнее сказать, корпоративной культуры, «религии», нацеленной на повышение эффективности внутренних и внешних процессов, удовлетворенности клиентов (как внутренних, так и внешних) и самих сотрудников. В эту же программу входит ряд технических проектов, в частности по развитию процессов разработки информационных систем (больше половины программных систем, используемых в банке, были созданы нашими штатными программистами). К концу года планируется создать в банке промышленную «фабрику» по разработке автоматизированных банковских систем, после внедрения которой производительность труда разработчиков будет на 30% выше, чем сегодня. Вероятнее всего, мы будем сертифицироваться на соответствие одному из стандартов в области разработки ПО.

Очень надеюсь, что в дальнейшем мне удастся принять активное участие в подготовке новой бизнес-стратегии банка и затем в ее реализации.