Золото окупаемости

Сергей Адмиральский Возраст: 51 год Образование: Московский автомеханический институт Послужной список последних лет: 2005 – настоящее время Компания «Адамас», директор по ИТ 1997 – 2005 Компания «Адамас», главный администратор, затем заместитель директора ИТ по текущим операциям 1997 КБ «Пробизнесбанк», главный специалист 1994 – 1997 АБ «Торибанк», начальник отдела

«Адамас» — крепкая компания среднего бизнеса, и отношение к ИТ в ней соответствующее: бизнес рассматривает их в первую очередь как необходимый инструмент поддержки своей деятельности, при этом оценивает ИТ сугубо прагматически — с точки зрения затрат и выгод, которые эти технологии способны принести.

На основе каких принципов ваша компания принимает решения в отношении ИТ-инвестиций?

Компания успешно работает 18 лет, являясь лидером российского ювелирного рынка: проектирует и производит ювелирные украшения всех ассортиментных групп массового спроса, продает их оптом и в розницу. Основные решения об ИТ-инвестициях были приняты в прошлые годы, и все реально необходимые для текущей деятельности информационные технологии в компании уже внедрены. Все основные компоненты ИТ-ландшафта уже есть и развиваются по мере роста потребности в них.

В компании уже некоторое время нет крупных ИТ-проектов, требующих отдельных инвестиций, поэтому отсутствует и специально выделенный орган для обсуждения таких вопросов. Решения в отношении инвестиций в ИТ принимаются в ходе обсуждения с менеджментом компании, принятые решения передаются в бюджетный комитет для планирования затрат. Отдельно стоит выделить процесс финансирования инфраструктурных проектов, связанных с плановой заменой выработавшего ресурс оборудования. Для каждой группы инфраструктурного оборудования (серверы, системы хранения, АТС и пр.) определен срок полезной эксплуатации, укрупненное планирование затрат ведется на 5-летнем горизонте, более точные цифры определяются за 3–6 месяцев до плановой замены в ходе выбора нового оборудования.

Вместе с тем в компании существуют регламент и процесс инвестиционной оценки проектов. Большинство инвестиционных проектов связаны с расширением розничной сети и развитием производства, ИТ-составляющая в этих проектах рассматривается наравне с другими затратами и отдельно не оценивается с инвестиционной точки зрения. Например, в проект открытия нового магазина составной частью входят процессы в зоне ответственности ИТ: закупка, поставка и ввод в эксплуатацию оргтехники и контрольно-кассовой техники, монтаж кабельной сети, заключение договора с провайдером услуг связи и пр.

Какие методики применяются в компании для оценки инвестиционной привлекательности проектов развития корпоративных ИТ?

В течение нескольких лет дирекция ИТ работала с другими бизнес-единицами компании по классической инсорсинговой модели, кризис прервал эту практику. Дирекция была выделена в качестве отдельного юридического лица, работающего с заказчиками по договорам на базе каталога тарифицируемых услуг. Одна из таких услуг — управление проектами, как своими собственными, так и выполняемыми партнерами. Для финансирования проектов использовалось несколько способов, наиболее востребованным было финансирование за счет ИТ-бюджета с последующим превращением результатов проекта в тарифицированную ИТ-услугу. Расчет инвестиционной привлекательности по таким проектам сводился к расчету тарифа на услугу, за основу бралась окупаемость в течение двух лет. Результаты предварительного расчета (тариф) предъявлялись заказчику, и именно заказчик оценивал инвестиционную привлекательность проекта для своего бизнеса — вот такой механизм.

Если же говорить о методологии, то в первую очередь всегда оценивается возврат инвестиций, классический ROI. Исключение составляют стратегические проекты, предусматривающие внедрение технологий, без которых, что называется, нельзя прожить (например, выполнение требований регуляторов).

По проектам, связанным с инфраструктурой ИТ, оценка окупаемости является обязательной, дирекция ИТ проводит эту оценку собственными силами. Ключевой критерий окупаемости в этом случае — сокращение издержек. Приемлемый на сегодня срок окупаемости таких проектов — полгода-год.

Как в вашей компании относятся к оценкам экономической эффективности ИТ, которые дают вендоры и поставщики ИТ-решений?

Скажем так: с вниманием и интересом, всегда принимаем к сведению. Оценка окупаемости инвестиций в ИТ — тема пока недостаточно формализованная. Есть методики, принятые ИТ-сообществом, но, к сожалению, до качественного стандарта еще далеко. Методики оценки, предлагаемые вендорами, на мой взгляд, не всегда бывают достаточно прозрачными, предлагаемые алгоритмы обычно можно применять только при соблюдении достаточно большого количества условий.

Вообще оценка инвестиций в серьезных, крупных ИТ-проектах выходит за рамки основной деятельности дирекции, поэтому мы больше опираемся в этих вопросах на партнеров по проектам. Если партнер ссылается на методики, одобренные независимыми аналитическими компаниями, доверие к его расчетам будет больше. К рекомендациям Gartner, Forrester, IDC и пр. относимся с большим уважением, но как внутренний стандарт оценки инвестиций в ИТ их не рассматриваем.

Лично мне ближе в этом вопросе идеи Пола Страссмана, а именно мнение о том, что оценки инвестиционной привлекательности недостаточно, так как в комплексе с ней нужно оценивать сбалансированность затрат на ИТ-проекты через макропоказатели деятельности компании.

В одном из своих выступлений вы говорили, что «Адамас» внедрил и использует BI-систему на базе платформы IBM Cognos. В чем, с точки зрения вашей компании, состоит инвестиционная привлекательность BI-системы? Как бы вы охарактеризовали ее эффект для бизнеса?

Менеджмент компании всегда понимал, что решения принимаются на основании анализа имеющихся данных. Мы много лет функционально формировали отчетность в транзакционных системах, однако в какой-то момент нагрузка на учетные системы при формировании отчетов сравнялась и превысила нагрузку при обработке текущих транзакций. Работать так дальше было уже неэффективно. Поэтому родился проект BI.

В начале проекта мы столкнулись с несогласованной обработкой данных различными инструментами, слабо связанными между собой алгоритмами вычисления показателей деятельности и отсутствием одинаково толкуемой и сертифицированной в масштабе компании моделью метаданных.

По моему мнению, основной эффект от использования BI нам еще только предстоит получить. На сегодня внедрение BI в целом завершено, но его результатами пользуются пока не все. Радует, что BI-систему используют и менеджеры верхнего уровня. Также ее применяет часть менеджеров среднего звена — те из них, кто осознал привлекательность и полезность BI в своей деятельности. Некоторые из этих пользователей получили опыт применения BI-системы ранее, другим осознать полезность BI помогла жизнь и сотрудники ИТ-службы.

Отношение к BI в компании постепенно меняется на благожелательное. Мы принципиально не форсировали переход к всеобщему использованию BI, используя административный ресурс. Корпоративное хранилище фактов построено, процессы выверки и пополнения данными отлажены, существует единая версия правды и новые источники данных подключаются к хранилищу в течение 1–2 дней. Теперь на первом плане задача демократизации аналитики.

Выработка правильного стратегического курса в отношении развития бизнес-аналитики — задача непростая, нужно учитывать сложившиеся в компании привычки, практику взаимодействия. Важна уверенность в правильности выбранного подхода, тут очень помогает опыт коллег. Воспользуюсь для определения текущей задачи формулировкой Владимира Чибисова, ИТ-директора «ЕвроХима»: своевременная доставка менеджменту наиболее важной информации в лаконичной форме и в удобном ему формате.

Я считаю, что появление множества удобных и относительно простых персонифицированных витрин, созданных специально для менеджеров, принимающих оперативные решения (в расчете на определенный круг их должностных функций, а может, и на конкретных персон), позволит существенно расширить круг пользователей BI-системы. Менеджеры почувствуют, что они стали работать более эффективно, что им меньше приходится заниматься рутинной обработкой данных и реже обращаться к аналитикам компании.

Насколько я знаю, компания тестировала технологии RFID, но сочла их недостаточно привлекательными для масштабных инвестиций. В чем причина такого решения? При каких условиях оно может быть пересмотрено?

Первый и основной фактор — это окупаемость, выгода. Пилотные RFID-проекты в компании мы выполняли трижды, осваивая технологию и стараясь нащупать те элементы наших бизнес-процессов, на которых использование RFID могло бы дать эффект, достаточный для окупаемости. Во всех трех проектах стоимость радиометок была главным барьером к масштабному применению технологии.

В чем состоят для нас технические проблемы, связанные с RFID? Да, современная радиометка компактна, может считываться со скоростью до 2 тыс. штук в секунду, отлично интегрируется в используемую нами бирку (между слоями бумаги), на рынке хватает необходимого оборудования и цена его уже не так высока. С другой стороны, количество возникающих при этом технических ограничений столь велико, что создать благоприятные для этой технологии условия — отдельная серьезная задача.

Один из наших пилотных проектов по RFID был нацелен на процесс инвентаризации изделий в магазинах. Идея заключалась в том, чтобы проводить инвентаризацию в магазинах витринными планшетами без снятия изделий — считывающая антенна встроена в специальный столик, планшет достается из витрины и кладется на столик в область считывания. С помощью партнера мы смогли получить параметры антенны и добиться устойчивого считывания, но все уперлось в технические ограничения по ориентации и взаимному расположению меток, а также в стоимость радиометок.

В другом пилотном проекте мы планировали получить эффект от применения RFID для комплектации отгружаемых посылок. В процессе комплектации кладовщик получает заявку, собирает по складу изделия в специальный контейнер в соответствии с заявкой, затем возвращается на свое рабочее место и регистрирует перемещение товара путем сканирования штрихкодов на бирках изделий. Очевидно, что считывание штрихкодов занимает больше времени, чем считывание радиометок. Вместе с партнером мы сделали мини-конвейер с лентой и считывающим порталом, с одной стороны на ленту помещались отобранные изделия, с другой стороны убирались в транспортную упаковку изделия, считанные при прохождении через портал. Такая технология позволила преодолеть технические ограничения по ориентации и взаимному расположению радиометок, скорость считывания при этом увеличивалась в восемь раз, но даже такой прирост эффективности не окупался при текущей стоимости радиометки.

По моему мнению, в ювелирной отрасли технология RFID пока не способна полностью заменить штрихкодирование. По нашим оценкам, использовать радиометку будет выгодно, когда стоимость ее уменьшится до 2 руб. за штуку.

Могу предположить, что немалую пользу бизнесу компании могла бы принести CRM-система. Инвестиции в нее рассматривались?

CRM-система у нас есть и активно используется в оптовом бизнесе при взаимодействии с контрагентами. У нас развернуто решение с открытым кодом SugarCRM, интегрированое с учетными системами и BI-системой компании.

В ближайших планах развития CRM — сегментация контрагентов, у маркетологов имеется множество идей на эту тему. Такую сегментацию можно реализовать как через функциональность CRM, так и через BI, но сравнительный анализ необходимых операций по вводу данных показал, что правильнее сделать это через CRM, а потом уже перемещать результат в BI для анализа.

В рознице мы не используем CRM, поскольку до недавнего времени розничные продажи не персонифицировались. Но со вводом новых индивидуальных накопительных дисконтных карт такая потребность возникла, и недавно на сайте компании появился клуб постоянных покупателей наших ювелирных украшений. Через этот клуб идут рассылки новостей о новых акциях, поздравления с праздниками и другая информация. Количество выданных карт быстро растет, и, возможно, уже скоро нам понадобится адаптировать CRM под сектор B2C.

Наблюдаете ли вы сейчас какие-либо технологии, способные существенно изменить ландшафт всей вашей отрасли?

Да. Это уже привычные всем технологии широкополосного доступа — ставшие широко доступными, качественными и недорогими. Еще несколько лет назад предложение услуг связи в регионах было достаточно скромным и обходилось заметно дороже, чем в Москве или Санкт-Петербурге. При выборе торгово-кассового ПО для розничной сети мы когда-то сознательно пошли на офлайновую архитектуру, поскольку на тот момент не видели перспектив скорого развития широкополосного доступа в регионах.

Сегодня же начавшаяся со столиц волна широкополосного доступа уже охватила и многие относительно небольшие города с населением в 150–300 тыс. жителей — те самые города, на которые сетевая ювелирная торговля не обращала раньше особого внимания. Например, активно развивает свой региональный бизнес наш основной бизнес-партнер «Комстар», сейчас в регионах идет массовый переход на услуги этого оператора.

Следствием распространения широкополосного доступа в регионах стал прямо-таки взрывной рост развиваемых в нашей компании бизнес-технологий, опирающихся на IP-телефонию, видеосвязь и онлайновый доступ. Например, очень хорошо пошла услуга индивидуального заказа изделий: покупатель может прийти в наш магазин с эскизом, фотографией или образцом изделия и заказать такое же или похожее. В этом случае надо не просто принять заказ у покупателя, нужно провести его через достаточно сложный диалоговый, многоходовый процесс, в котором участвуют производственные дизайнеры, технологи и сметчики: надо разработать дизайн, выработать технологию, составить смету и обсудить ее с заказчиком, организовать производство изделия, поставив его в план, закупить необходимые материалы (например, камни нужных характеристик), произвести изделие, организовать доставку заказчику и т. д.

Мы стали автоматизировать этот процесс уже под онлайновое взаимодействие в расчете на появившееся предложение по недорогому и качественному широкополосному доступу, недавно сдали разработку в промышленную эксплуатацию. Торговля на заказ по нашему каталогу производилась и раньше, но массовый индивидуальный заказ на изготовление фактически произвольных изделий стал возможен только сейчас именно благодаря развитию широкополосного доступа.

Из тех же предположений мы исходили, проектируя собственный процессинговый центр для работы с дисконтными картами. Как показала эксплуатационная практика, процент сбоев из-за проблем с каналами связи сейчас существенно меньше, чем несколько лет назад.

К каким изменениям в области оценки инвестиционной привлекательности ИТ готовитесь лично вы, как ИТ-руководитель компании?

Я считаю, что компания владеет современным актуальным арсеналом методик оценки инвестиционной привлекательности. Думаю, что при появлении серьезных ИТ-проектов методологическое бремя по-прежнему будет лежать на наших партнерах. Что касается проектов, которые дирекция по ИТ выполняет самостоятельно, то я считаю, что наш уровень оценки ИТ-инвестиций приемлем и принципиальные изменения вряд ли потребуются.