В нынешние времена финансового аскетизма государственные служащие должны творчески подходить к вопросам предоставления услуг, с тем чтобы в сложившихся условиях по-прежнему соответствовать своему высокому званию. На протяжении всего последнего десятилетия представители государственного сектора с должным уважением относились к общественной казне, не допуская ее нерационального опустошения.
Реализованные в Великобритании инициативы Питера Гершона и британского Уполномоченного института общественных финансов и бухгалтерского дела (Chartered Institute of Public Finance and Accountancy, CIPFA ) привели к усилению подотчетности государственного сектора, оздоровлению финансового менеджмента и улучшению управления за счет перераспределения ресурсов в пользу сервисов непосредственного взаимодействия с гражданами. В некоторых случаях это способствовало также повышению производительности труда, усилению ответственности и увеличению экономии за счет более высокой эффективности.
Сегодня при планировании затрат перед государственным сектором встает еще более широкий и сложный выбор. Управляющий Банка Англии Мервин Кинг предупредил, что «Великобританию ждет отрезвляющее десятилетие». Прежние механизмы распределения затрат и повышения эффективности достигли своей зрелости. Информационные технологии были ключевой движущей силой при выборе путей повышения эффективности и, несомненно, еще окажут людям неоценимую помощь при принятии непростых решений в ситуациях, с которыми еще только предстоит столкнуться. Важно лишь, чтобы этот выбор оказался правильным и был сделан в нужном месте и надлежащим образом. Государственный сектор должен по-прежнему предоставлять обществу высококачественные и эффективные услуги.
Британскую транспортную полицию, выполняющую полицейские функции на железных дорогах, сокращение расходов тоже не обошло стороной. Одна из непростых задач, с которыми пришлось столкнуться техническому директору Британской транспортной полиции Клиффу Каннингему, заключалась в оптимизации стратегических инвестиций в ИТ-инфраструктуру в условиях жесткой экономии.
Сегодня полиция пожинает плоды удачных вложений в технологии, которые привели к замене унаследованной системы IT Service Desk на технологию Business Processes Management (BPM) ITIL Service Management, предложенную компанией ICCM Solutions в 2006 году.
В результате реализации этого проекта были четко сформулированы стратегические цели долгосрочного технологического развития. Инструмент Service Management BPM позволяет вывести приложения (например, прикладные программы, помогающие повышать производительность труда персонала и оптимизировать управление табелем рабочего времени и затратами) за рамки среды управления сервисом, обеспечив для них настраиваемые вручную формы со связанными потоками работ.
«С точки зрения управления производительностью и перспектив обучения мне прежде всего хотелось бы понять причины возникающих расхождений, — заметил Каннингем. — Почему одному человеку для ответа на звонок понадобилось 20 минут, в то время как другой сумел решить тот же самый вопрос лишь в течение часа. Выявляя тенденции производительности, я могу распределять ресурсы обучения более продуктивным способом и устранять выявленные узкие места».
Кроме того, и это представляется еще более важным, за счет виртуализации удаленных офисов и настольных компьютеров у Каннингема появилась возможность добиться существенной экономии и сокращения непроизводственных затрат путем исключения ненужных перемещений, что привело к повышению ежедневной производительности труда подчиненных и улучшению поддержки бизнеса.
«Изучив культурные проблемы внедрения решения по управлению сервисами, могу сказать, что не стоит пытаться подогнать все под одну гребенку. Рассматривая стратегию ITSM, мы понимали, что нужно поступать здраво, выстраивая высокоструктурированную, упорядоченную организацию, — продолжает он. — От нас требовалось заручиться поддержкой высшего руководства и изложить ему наш взгляд на то, каким образом стратегия Service Management может помочь полиции. Мы знали, что нужно продемонстрировать четкие результаты, понятные не только ИТ-службе, но и представителям основных подразделений».
Британская транспортная полиция — специальная полицейская служба, работающая на железных дорогах Великобритании. Основной задачей ее сотрудников является борьба с крупными и мелкими правонарушениями, беспорядками и инцидентами в системе железных дорог Англии, Уэльса и Шотландии, в том числе в Лондонском метрополитене, легком метро Докленда, в метро Глазго, Мидленда и на трамвайных линиях Кройдона. Стоящие перед службой задачи решают 2914 офицеров полиции, 322 офицера поддержки, 190 специальных констеблей и 1316 представителей вспомогательного персонала. Их подбор и обучение осуществляются точно так же, как и подбор и обучение всех прочих местных полицейских. Они наделены аналогичными полномочиями.
В службу поддержки Британской транспортной полиции ежемесячно поступает свыше 2 тыс. звонков. Центральная ИТ-база, расположенная в северной части Лондона, обслуживает 7 географических регионов, 145 отдельных узлов и 5 тыс. сотрудников. Ранее управление службой поддержки было построено на основе базы данных Access. Новый инструмент управления ИТ-сервисами позволяет редактировать процессный модуль и изменять потоки работ системы таким образом, чтобы они отвечали особым требованиям силового ведомства.
«При решении уникальных задач мы использовали метод “принять и адаптировать”, работающий благодаря гибкости бизнес-процессов нашего нового программного обеспечения для управления сервисами, — пояснил Каннингем. — Это позволило нам изучить, модифицировать и смоделировать процесс подготовки как собственных специалистов, так и других сотрудников организации. Сначала мы приняли решение реализовать относительно простой проект, результаты которого оказали бы огромное влияние на всю последующую работу. Ведь это был наш первый проект. Добившись успеха, мы усложнили задачу, нацелившись на устранение болевых точек с помощью процесса управления инцидентами».
К другим улучшениям следует отнести создание карточек личных дел персонала для кадровой службы, обработку запроса офицера, управляющего системой видеонаблюдения, на выемку и доставку отснятых материалов, обеспечение соблюдения нормативных требований, предъявляемых к записям правонарушений.
Новые приложения позволили полиции сэкономить средства и повысить эффективность своей работы за счет рационализации технологических процессов. К примеру, при запросе на получение записей с камер видеонаблюдения высококвалифицированный и дорогостоящий специалист должен был оформить запрос, обработать его, получить материалы, представить информацию в рамках дела о правонарушении, подготовить отснятые материалы к судебным слушаниям и вернуть их на место. Теперь этот процесс автоматизирован и выполняется менее квалифицированным сотрудником, а время высококвалифицированного специалиста освобождается для решения других задач. При этом он сохраняет полный контроль над выполнением процедуры запроса видеоматериалов.
«Хотя на реализацию всего, что мы наметили в рамках управления сервисами в соответствии с ITIL, уйдет еще немало времени, результаты уже налицо, — заявил Каннингем. — Организации наподобие нашей напоминают нефтяной танкер. Они тяжелы и неповоротливы. Именно поэтому очень важно обучить людей и привлечь их на свою сторону.
Метод “принять и адаптировать” идеально нам подходит. Мы добились заметных успехов в изменении культуры управления сервисами и представили целый ряд инициатив, в том числе стратегию соглашений об уровне обслуживания ИТ-активов, построение репозитория базы знаний и создание базы данных управления конфигурациями.
Будучи ИТ-менеджером, я усвоил одну интересную вещь: зачастую мы ограничены не используемой технологией, а задержками при разработке и согласовании бизнес-процессов.
Перед каждой организацией стоят свои политические задачи, которые должны понимать как ИТ-служба, так и представители основного бизнеса. В моей ситуации люди должны это осознать. Инвестируя в модель ITSM на базе архитектуры BPM, необходимо верить в правильность всего, что вы делаете для организации. И если вы хотите получить реальный результат, необходимо четко представлять себе всю картину.
Это итерационный процесс, и ваша команда, под которой я понимаю представителей как ИТ-службы, так и бизнеса, должна совместными усилиями выявлять острые вопросы, искать способы их решения и планировать свои действия. Все просто: нужно увидеть, подумать, сделать и улучшить — именно для этого и предназначено решение управления сервисами».
- Джеймс Гай — генеральный директор компании ICCM Solutions
James Gay. British Transport Police: Public Servants Delivering Better Public Services - Applying Originality in IT Strategic Delivery, At your Service, Volume 1, issue 3. itSMF International. Все права сохранены. Печатается в рамках партнерства издательства «Открытые системы» и itSMF Russia.