«Особенными являются не только ИТ-кадры, но и все технические специалисты», Ирина Клюсова, территориальный директор отделений по подбору персонала компании Kelly Services

     Принципы управления персоналом, успешно применяемые в различных сферах, для ИТ-служб зачастую оказываются непригодными. Прежде всего это касается мотивации сотрудников. «Cпособы мотивации, описанные в учебниках по управлению персоналом, в ИТ-сфере, как правило, не работают, — утверждает Максим Белоусов, президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров (SPb CIO Club). — Например, рекомендуемое создание конкуренции в наших подразделениях просто невозможно, поскольку почти каждый сотрудник ИТ-службы выполняет специфические задачи». Состоявшееся в ходе заседания SPb CIO Club обсуждение показало, что данное мнение имеет основания, поскольку иерархия потребностей ИТ-специалистов во многом уникальна.

Не в деньгах счастье
     Конечно, для ИТ-специалистов, как и для других, важен уровень доходов наряду с социальным пакетом. Эту потребность члены клуба называют «адекватным компенсационным пакетом», который включает в себя как зарплату, так и прочие виды материального стимулирования (оплату некоторых расходов, медицинскую страховку). Однако уровень дохода — не единственный мотивирующий фактор. Важным условием удовлетворенности от текущей или будущей работы для ИТ-специалистов является возможность карьерного роста, которая занимает второе место в иерархии их потребностей и третье место в «профессиональной заинтересованности».
     «Для ИТ-специалистов важно прежде всего то, чем они будут заниматься. Нужно очень много переплатить, чтобы они сменили интересную для них работу на ту, которая в профессиональном плане их не устраивает», — отмечает Ирина Клюсова, территориальный директор отделений по подбору персонала компании Kelly Services.

«Способы мотивации, описанные в учебниках по управлению персоналом, в ИТ-сфере, как правило, не работают», Максим Белоусов, президент Санкт-Петербургского клуба ИТ-директоров (SPb CIO Club)

     Сергей Никулин, технический директор компании HeadHunter, считает, что классические методы мотивации в случае с ИТ-специалистами применяются в редких случаях и только с учетом специфики их профессии. Для лучших из них прямая материальная мотивация или возможность карьерного роста часто не очень значимы. «Имеется огромный пласт специалистов, для которых важен профессиональный рост, в то время как карьерные перспективы им не интересны, — поясняет Никулин. — При выборе работы они в первую очередь ориентируются на возможность поучаствовать в интересном, значимом для рынка проекте, поработать с людьми, знающими и умеющими больше них».
     Клюсова эти приоритеты предлагает распространять не только на ИТ-персонал, но и на всех технических специалистов. Кроме того, она считает, что здоровую конкуренцию в ИТ-службах можно создать, если руководитель подразделения разработает принципы сравнения качества работы своих подчиненных и адекватные показатели. Например, по ее мнению, для этого можно использовать уровень удовлетворенности пользователей, который периодически определяется в результате опроса.
     Члены SPb CIO Club признают возможность конкуренции внутри ИТ-подразделений. Они считают, что их подчиненные должны стремиться быть ключевыми специалистами.

CIO не любят HR
     ИТ-директора с большим недоверием относятся к HR-менеджерам. «Лучше представителей отдела кадров не подпускать к нашим сотрудникам. В крайнем случае можно использовать HR-менеджеров в интересах своих подразделений, контролируя их работу», — считают многие. Судя по всему, подобное критическое отношение вызвано частым непониманием особенностей ИТ-специалистов со стороны отделов кадров.

«Классические методы мотивации, когда речь идет об ИТ-специалистах, применяются редко, причем только с учетом специфики их профессии», Сергей Никулин, технический директор компании HeadHunter

     Никулин причину этого непонимания видит в том, что большинство ИТ-специалистов любят определенную свободу. Приход на работу к конкретному времени для них особенно в тягость. Поэтому в передовых высокотехнологичных компаниях действует правило, согласно которому сотрудник может приходить на работу в удобное ему время, если это не нарушает работу его коллег. Многие ограничения, которые действенны для других сотрудников, для ИТ-специалистов бесполезны.
     «Например, не стоит им закрывать доступ к ресурсам Интернета. Любой толковый программист или системный администратор эти ограничения при желании обойдет, — уверен Никулин. — Свобода, конечно же, не отменяет необходимости контроля, но он должен быть ненавязчивым».
     Клюсова полагает, что недоверие к HR-специалистам возникло из-за неоправданных ожиданий. Технические специалисты ждут общения на своем уровне, а представители отдела кадров их знаниями не обладают.
     Управлять системными администраторами и программистами сложно. Они не боятся потерять работу, поскольку при существующем дефиците кадров могут легко найти новое место. Однако, по словам Клюсовой, в последние два-три года произошли изменения относительно готовности перейти к другому работодателю: «ИТ-специалисты стали больше ценить стабильность в компании, которая их приглашает. Судя по всему, это связано с кризисом и вынужденной сменой работы, которая вполне устраивала. Кроме того, они теперь интересуются теми, с кем придется работать, — коллегами и руководством. Раньше их это не волновало».