Сохранить — не значит мотивировать

"Если функции сотрудника можно передать на аутсорсинг, передавайте — работать с собственным персоналом всегда сложнее, чем с поставщиком услуг", Алексей Комков, советник президента по ИТ страховой группы «МСК

С повышением активности на рынке труда для ИТ-руководителей приобрела особую актуальность проблема предотвращения перехода ценных кадров к конкурентам. Как западные, так и российские эксперты прогнозируют, что в 2011 году чрезвычайно агрессивную форму приобретет переманивание сотрудников. Как минимум руководителям полезно научиться определять признаки снизившейся лояльности специалистов. Но гораздо эффективнее не решать задачу удержания, а мотивировать сотрудников, предотвращая переход к конкурентам.

Своими взглядами на выстраивание кадровой политики делится Алексей Комков, советник президента по ИТ страховой группы «МСК».

Как вы считаете, что является главной причиной текучки квалифицированных ИТ-кадров?

Теме миграции персонала были посвящены многочисленные исследования. Например, в США наиболее распространенным ответом на вопрос о причине смены работы является «неудовлетворенность руководителем», а в России — финансовые мотивы. Ответы, занимающие вторые и третьи места, похожи: интересная работа, карьерные перспективы и т. п. Я согласен с результатами этих исследований и вижу на своем опыте, что именно эти причины являются основными.

Тем не менее я бы добавил еще один управленческий фактор: неправильный подбор кадров. Очень часто слышу от различных руководителей: «Хочу нанять звезду». А зачем? Может быть, работа требует просто усидчивости и каждодневного выполнения рутинных операций. Подбирайте людей в точном соответствии с тем, что они будут делать, и не забывайте о мотивации. Если вам нужно просто «просматривать бумажки», то наймите женщину средних лет, ориентированную на стабильность, — она прекрасно справится с такой работой. Если же вы на малозначимую, без реальных полномочий работу наймете амбициозного, ориентированного на карьерный рост человека, то, скорее всего, он быстро уйдет.

Многие категории ИТ-специалистов относятся к числу высокооплачиваемых и востребованных на рынке. В каком случае их содержание в штате может быть оправданным?

Принимая решение о необходимости наличия тех или иных высокооплачиваемых специалистов в штате, исходят из многих критериев. Вот, как мне кажется, самые главные:

1. Является ли область работы такого специалиста ноу-хау компании? Если да, то компания должна идти на любые издержки, чтобы иметь такого специалиста «внутри».

2. Требует ли качественное выполнение работы знания предметной области и погруженности в деятельность компании (типичный пример — бизнес-аналитик)? Если да, то ответ однозначен — аутсорсер вам не поможет.

3. Есть ли в компании работа на полную загрузку такого специалиста?

4. Может ли внешний поставщик такой услуги предложить меньшую цену и в то же время обеспечить практически мгновенную реакцию, если компании требуются услуги такого специалиста?

Если сотрудник «перерос» компанию и вы не можете предложить ему ничего нового, тогда его надо отпустить и готовить замену. Если функцию можно передать на аутсорсинг, передавайте — работать с собственным персоналом всегда сложнее, чем с поставщиком услуг.

Какой кадровой политики придерживается компания: приобретение кадров извне или воспитание внутренних специалистов?

Мы, как и многие компании, пытаемся сочетать эти два подхода. Конечно, приходится приобретать специалистов с рынка, так как нам нужны сотрудники с опытом работы в страховании или конкретной ИТ-области. Мы не можем ждать несколько месяцев, пока интерн освоит профессию. Вместе с тем мы поощряем рост сотрудников внутри компании и предлагаем имеющиеся возможности. К примеру, хороший разработчик может попробовать себя аналитиком или руководителем проекта, а инженер — системным администратором.

Существуют ли отличия в мотивации ИТ-персонала и остальных категорий сотрудников?

Многие ИТ-специальности привлекают ищущих, творческих людей, поэтому здесь важны нематериальные стимулы: гордость за результат своего труда, высокая оценка со стороны руководства, интересная работа. К сожалению, в компаниях все перечисленное встречается далеко не всегда. ИТ-сотрудникам приходится делать то, что нужно бизнесу для увеличения продаж, повышения качества клиентского обслуживания, оптимального управления финансовыми и материальными потоками. Это не всегда интересно, и творчества тут мало — поэтому мотивировать персонал сложно. Надо искать правильные психотипы людей.

Является ли более острой проблема удержания ИТ-сотрудников по сравнению с другими специалистами?

Следует говорить не только об удержании. Удержание является реакцией лишь на последнюю стадию проблемы, когда сотрудник уже решил сменить компанию. Правильнее решать проблему мотивации. Если сотрудник мотивирован, а это обычно комплекс материальных и нематериальных стимулов, то он будет эффективно работать на благо компании. Помимо достойной зарплаты, крайне важно говорить о результатах сотрудника (или группы сотрудников) на общих собраниях и перед руководством, вручать грамоты, давать возможность попробовать себя в новой роли, предоставлять больше самостоятельности и полномочий.

Считается, что специалистов других профессий проще сохранить в компании, хотя «сохранить» — не значит иметь мотивированного, заряженного на работу и результат сотрудника. Попробуйте мотивировать бухгалтера, офисного клерка или PR-менеджера. Задача не из легких.

Какие меры по обеспечению лояльности ИТ-сотрудников вы предпринимаете?

Я пользуюсь проверенным способом: «поступай с людьми так, как ты хотел бы, чтобы поступали с тобой». Не следует обманывать сотрудников, крайне желательно вовлекать их в процесс принятия решений. Наконец, не надо всех подозревать, лучше доверять людям. Тогда и лояльность будет очень высокой.

По каким признакам можно определить, что сотрудник готовится покинуть компанию?

Самый важный признак — безразличие к работе. Каждый раз спрашивайте себя: «Я поступаю с этим сотрудником так, как он этого заслуживает? Я замечаю его успехи и оцениваю их через премии, повышение в должности, нематериальные стимулы? Если бы я был им, то был ли бы я удовлетворен работой или искал бы новую?» Правда, бывают случаи, когда сотрудник «перерос» компанию, тогда даже благо, если вы сами порекомендуете специалисту посмотреть по сторонам.

Существует ли у вас программа «взращивания лидеров»? Как она выглядит, кто отвечает за ее реализацию?

В МСК подобной формализованной программы нет. Существуют лишь неформальные механизмы, когда я либо мой заместитель берем шефство над тем или иным сотрудником, обладающим большим потенциалом, и с ним работаем, передавая ему наши знания и опыт. В других компаниях у меня была формальная программа развития кадров, но она, по сути, сводилась к тому же коучингу и дополнительным бизнес-тренингам.