Когда и как проявлялся в вашей практике конфликт, связанный с разночтением данных?
     К сожалению, цельная картина того, как формировать достоверные и полезные для бизнеса данные, в головах нашего менеджмента в большинстве случаев отсутствует. Конфликты возникают тогда, когда появляются два отчета, в которых один и тот же показатель был сформирован по-разному, либо когда кто-то в цепочке формирования данных что-то неправильно сделал, и обнаруживаются ошибки в отчетах.
     Мы смогли найти для себя вариант, который можно считать справедливым и полезным для бизнеса. Суть его в том, чтобы разделить ответственность за данные между бизнесом и ИТ-службой. Бизнес дает алгоритмы преобразования данных в информационной системе — иными словами, то, что у финансистов называется учетной политикой: детальное описание получения и преобразования данных от первичных документов до алгоритма наполнения статей отчетности сальдо и оборотами по счетам. Кроме того, бизнес определяет процедуры формирования отчетности (сроки, действие, состав и периодичность подготовки, перечень участников процесса, контроль и пр.). Бизнес описывает правила, которые ИТ-служба закладывает в информационную систему, при этом ИТ-служба отвечает за надлежащую работу баз данных и разделяет права доступа к базам. При таком разграничении ответственности, если возникает конфликт между бизнесом и ИТ-службой, всегда можно понять, в чьей зоне ответственности произошел сбой.
     Для решения этих задач мы привлекли внешних консультантов, обсудили вместе с нашими специалистами перечень необходимых им отчетов (чтобы они не дублировались), определили алгоритмы формирования отчетности и требования к данным в информационной системе — в общем, спроецировали на нее наши потребности в отчетах и данных. Мы постарались изначально минимизировать повод для конфликта за счет того, что был ограничен перечень отчетов и имелась понятная логика формирования каждой цифры.

А как быть, если модель бизнеса претерпевает изменения?
     У нас есть магазины и есть бэк-офис. Магазины мы либо сами открываем, либо приобретаем готовые, для управления новыми магазинами используем свою отчетность. Если магазины приобретены, то замещаем их ИТ-системы своими. Таким образом, происходит масштабирование нашего бизнеса без потери качества управления.

Как из цифр удается получать данные, а из данных — бизнес-инициативы? И кто в итоге отвечает за достоверность цифр в отчетах?
     У нас есть долгосрочный план развития на пять лет. В рамках этого плана существуют ключевые показатели верхнего уровня: выручка, маржа, EBITDA, данные по оборачиваемости рабочего капитала, чистая прибыль, отдача на капитал. Эти цифры формируются как в плане, так и по факту. Наблюдая за похожей сетью, мы сравниваем эти показатели. Если у нас, например, срок оборачиваемости товаров на складе выше, чем у конкурентов, то это повод для анализа причин. Дальше делаем выводы и пытаемся или соответствовать рыночным тенденциям, или оставляем ситуацию на складе как есть.
     Также у нас есть ежеквартальное бюджетирование, в его рамках цифры верхнего уровня преобразуются в показатели, которые в виде задач «ложатся» на структуру. Если нет инициативы, то человеку надо поставить задачу сверху, чтобы он самостоятельно придумал, как ее решить.
     KPI, который выставляется на отдел, разделяется на нормативы (мини-KPI). Например, расходы на оплату труда в магазинах разбиваются на среднюю зарплату продавцов и нормативное количество продавцов на квадратный метр. Мы оцениваем, насколько вписываемся в эти нормативы по отдельным магазинам. KPI при этом мотивируют бизнес к достижению лучших результатов.
     Однако стоит признать, что в погоне за KPI велик соблазн подтянуть в отчетности одни KPI за счет других до тех показателей, которые хотят видеть акционеры. Необходим эффективный фильтр на достоверность данных. На мой взгляд, первый «фильтр» — это финансовый директор. Именно он должен отвечать за достоверность и объективность данных, которые в нашем случае придется подтвердить международным аудитом.