Нередко случается так, что дела у ИТ-руководителя движутся в привычном русле, вполне успешно, и уже ничего вроде не надо существенно менять. Но так ли все хорошо?
     Подобная проблема чаще всего возникает тогда, когда ИТ-руководитель слабо отслеживает изменения, происходящие вокруг своей персоны и ИТ-службы, или не желает что-либо существенно менять в своей деятельности. Оба варианта, по сути, являются симптомами серьезных управленческих недугов.
     ИТ-руководитель не видит изменений, скорее всего, потому, что недостаточно внимания уделяет их мониторингу и анализу. Обычно это объясняют вечным цейтнотом, но наиболее вероятная причина — в личностных приоритетах. Такому руководителю зачастую просто неинтересно отвлекаться на изучение обстановки вокруг, в том числе на динамику потребностей бизнеса, тенденции развития ключевых для предприятия рынков, ситуацию с ИТ-кадрами и пр. Но, согласитесь, ведь так недолго и в самом деле оказаться на обочине жизни... Какому бизнесу понравится то, что ИТ-руководитель не принимает в расчет задачи и планы его развития? Если недуг проявляется на протяжении длительного времени, то в конце концов вполне может случиться так, что ИТ-руководитель перестанет воспринимать реальность адекватно, и будет недалек тот час, когда его попросят покинуть предприятие.
     Бывает, что ИТ-руководитель просто не хочет серьезно менять привычное русло своей деятельности. Действительно, если опытный менеджер считает, что он все делает правильно и выстраивает работу ИТ-службы оптимально, полностью согласуя ее с целями и задачами бизнеса, то почему он должен что-то менять? Вроде бы все логично. Но не прячется ли за этим убеждением естественное для многих нежелание перемен?
     Алексей Широких, вице-президент по ИТ Газпромбанка, в интервью нашему журналу рассказал, как бороться с инерцией в отношении перемен, проявляемой со стороны ИТ-сотрудников, и как выводить из «зоны комфорта» специалистов, долгие годы имеющих дело с определенным кругом технологий. За несколько лет они успели их изучить, освоить, в течение продолжительного времени их успешно используют, некоторые уже стали местными «гуру» в области этих ИТ, и тут вдруг приходит начальник и требует, не откладывая, осваивать нечто иное. Далеко не все быстро, без уговоров согласятся бросить прежние наработки и начать изучать новые. В частности, «гуру» со стажем едва ли будут гореть желанием снова садиться за парты.
     ИТ-специалиста, оказавшегося в «зоне комфорта», может вывести из нее ИТ-руководитель. А вот кто выведет руководителя из его собственной «зоны комфорта»? На мой взгляд, лучше всего, если он сам найдет в себе силы, соберется с мыслями, сконцентрирует волю и заставит себя меняться. В значительной степени этому может помочь критическое отношение к самому себе: настоящий профессионал должен стать для себя самым строгим судьей, тщательно проанализировать свой опыт и свои действия. Разумеется, необходимо также внимательно отслеживать все, что происходит внутри ИТ-службы и вокруг нее. Цель в том, чтобы чутко воспринимать изменения вокруг и вовремя оказывать управляющие воздействия в первую очередь на самого себя. Главное — не опоздать!