Облака и тучи над аутсорсингом

      Отношение к ИТ-аутсорсингу в России по-прежнему весьма неоднозначное. С одной стороны, многие эксперты не перестают убеждать в том, что аутсорсинг позволяет избавиться от непрофильных активов и, значит, дает ИТ-службе возможность забыть о рутине и сосредоточить свои усилия на более полном удовлетворении потребностей бизнес-заказчиков, что он помогает бизнесу понять реальные расходы на ИТ. С другой — представители предприятий снова и снова жалуются на дороговизну ИТ-услуг в России, их невысокое в столице и низкое во многих других регионах качество.
     Потенциальные и реальные заказчики услуг ИТ-аутсорсинга в России, безусловно, правы: в нашей стране на этом рынке не так много игроков, конкуренция в целом невысокая (а в некоторых нишах и в большинстве регионов она и вовсе слабая), стандартизация ИТ-услуг для корпоративного сектора, по сути, отсутствует, подавляющее большинство услуг создается на заказ, под конкретных клиентов, возможностей контролировать деятельность аутсорсера мало, о каких-либо санкциях в отношении него речь, как правило, и вовсе не идет. В целом российский рынок ИТ-аутсорсинга слаб, оттого здесь высокие цены и риски.
     Вместе с тем и уровень организационной зрелости многих российских ИТ-служб оставляет желать много лучшего. В частности, процессное управление реализовано далеко не во всех ИТ-департаментах, да и там, где оно внедрялось, как правило, не пошло дальше нескольких базовых ИТ-процессов. Не думаю, что ИТ-служба, в организации работы которой нет достаточного порядка, сможет эффективно использовать возможности аутсорсеров.
     Аутсорсинг хорошо стыкуется с деятельностью заказчика услуг, если его представители способны, согласовав свои действия с представителями аутсорсера, выстроиться в цепочку — в скоординированно работающий процесс. Для этого крайне желательно, чтобы и аутсорсер, и его заказчик воспринимали процессное управление как естественный способ организовать деятельность. Также желательно, чтобы они опирались на схожие парадигмы процессного управления (например, на изложенную в ITIL), в этом случае им гораздо проще будет найти общий язык.
     Немало проблем предприятий — заказчиков аутсорсинговых услуг обусловлено тем, что далеко не все они умеют эффективно управлять аутсорсингом. Для этого у них должны быть созданы специальные команды — службы заказчика, ну или, по крайней мере, должны быть специалисты, обладающие достаточным опытом в управлении ИТ-подрядчиками. Если в штате ИТ-службы таких специалистов нет, то едва ли можно ожидать от аутсорсера приемлемой отдачи за деньги, потраченные на его услуги. И вина за неэффективный аутсорсинг будет лежать, на мой взгляд, не на аутсорсере (в конце концов «воспитание» заказчиков, повышение уровня их организационной зрелости — это не его бизнес), а на клиенте.
     О том, какие специалисты должны входить в службу заказчика, достаточно подробно рассказали ИТ-руководители, с которыми нам удалось побеседовать (подборка их мнений собрана в нынешнем, мартовском, номере журнала). Добавлю лишь, что служба заказчика современного предприятия должна уметь управлять самыми разными видами аутсорсинга, от инсорсинга до внешних облаков, выбирая те возможности и способы взаимодействия с ИТ-подрядчиками, которые оптимальным образом позволяют решать стоящие перед компанией задачи, гибко подстраиваясь при этом не только под спрос со стороны бизнеса, но и под предложение со стороны аутсорсеров.