Александр Михайлов, независимый консультант по управлению ИТ
Александр Михайлов, независимый консультант по управлению ИТ; editor@info-strategy.ru

 

Введение

Большинство методологий в своем развитии проходят следующие фазы: рождения — как правило, в недрах международных компаний, роста — когда к ее использованию подключаются компании меньшего размера, зрелости — когда отдельные пользователи могут применить методологию сами, без привлечения консультантов. Чуть позже не знать об этой методологии уже будет считаться признаком профнепригодности. Например, методология ITIL уже прошла через эти фазы. ИТ-стратегии сейчас в России переживают стадию перехода от роста к зрелости, то есть разработку ИТ-стратегии можно заказать не только международным компаниям, но и российским.

Однако общего стандарта, определяющего, что такое «ИТ-стратегия», как и общепринятой методологии ее формирования, сейчас нет. Одни понимают под «ИТ-стратегией» огромный документ на триста страниц, другие — несколько слайдов презентации.

Относительно того, что должно входить в ИТ-стратегию, есть разные точки зрения. Как минимум это портфель ИТ-проектов.

В русском языке тоже четко не определено, чем отличаются цели ИТ от ИТ-стратегии.

Под стратегическими целями ИТ будем понимать долгосрочные (на несколько лет) цели ИТ, поддерживающие стратегические цели бизнеса. Также будем считать, что ИТ-стратегия — это план проектов (на год и более) по достижению стратегических целей ИТ и поддержке стратегии бизнеса. Обычно ИТ-стратегия включает в себя разделы по приложениям, инфраструктуре ИТ, управлению ИТ-службой.

Однако на практике под ИТ-стратегией обычно понимают существенно больший объем документов, описывающих текущее состояние ИТ, требуемое состояние и собственно план проектов.

Далее мы будем рассматривать ИТ-стратегию именно в этом смысле.

Анализ текущего состояния ИТ очень похож на аудит. Существенная разница в том, что целесообразно определить не только проблемы, но и примерные варианты их решения.

При разработке требуемого состояния ИТ генеральный директор компании совместно с ИТ-руководителем определяют стратегические цели ИТ. Это обычно пять – десять основных целей ИТ на несколько лет вперед, например: «Внедрение сервисного подхода», «Повышение устойчивости работы ИТ», «Внедрение CRM-системы».

Таблица.  Варианты разработки ИТ-стратегии

При разработке требуемого состояния ИТ, или, как его иногда называют, «целевого состояния», описывают, как должны выглядеть элементы ИТ через несколько лет, то есть желаемое будущее. В требуемом состоянии ИТ подробно описывается, какими должны быть приложения и их функцио-нальность, инфраструктура ИТ, оргструктура ИТ-службы, уровни зрелости ИТ-процессов и др., чтобы способствовать достижению стратегических целей ИТ. Конечно, важно, чтобы требуемое состояние ИТ было реальным и досягаемым, а не только теоретически правильным. Требуемое состояние ИТ обычно рассматривают на период один – три года.

Практика показывает, что за неделю объяснить ИТ-менеджерам методики разработки «полновесных» ИТ-стратегий достаточно сложно. Адекватно применить «загруженные» в эти стратегии методики они за неделю тем более не могут. Однако, упростив структуру ИТ-стратегии, автору удалось разработать существенно более простые методики, доступные для самостоятельного использования.

Рассмотрим различные варианты разработки ИТ-стратегий в зависимости от их полноты.

Подробная ИТ-стратегия. Ее разработка подразумевает три месяца работы трех – пяти человек. На выходе будет примерно страниц триста текста и сто слайдов презентации.

Простая ИТ-стратегия. Ее разработка подразумевает одну-две недели работы одного человека и пятнадцать – тридцать слайдов презентации на выходе.

Средняя по объему ИТ-стратегия. Ее разработка подразумевает полтора месяца работы одного – трех человек. На выходе будет тридцать слайдов и страниц тридцать текста.

 

Подробная ИТ-стратегия

У ведущих международных ИТ- и консалтинговых компаний, например IBM, Accenture, Gartner, есть свои методологии разработки комплексных ИТ-стратегий для больших организаций. Однако услуги их консультантов стоят недешево, а создавать подобные методологии очень сложно и дорого для большинства организаций.

Опыт показывает, что даже для теоретического освоения этих методологий понадобится много месяцев. После этого для получения практических навыков требуется еще несколько лет работы в конкретных проектах, под руководством эксперта по разработке ИТ-стратегий. Таких экспертов совсем немного. Получается, что условия для освоения методик разработки подробных ИТ-стратегий есть, пожалуй, лишь у сотрудников крупнейших консалтинговых компаний.

Как правило, при разработке ИТ-стратегии выделяют три большие области ИТ, требующие знаний различных специалистов: приложения (прикладное ПО, данные, автоматизация бизнес-процессов), инфраструктура ИТ (ЦОД, серверы, сети, системное ПО), управление ИТ (видение, миссия, цели ИТ, аутсорсинг, оргструктура ИТ-службы, ИТ-процессы, бюджет ИТ).

При разработке полновесной ИТ-стратегии, впрочем как и во многих консалтинговых проектах, обычно выделяют три этапа: анализ текущего состояния ИТ, проектирование требуемого состояния ИТ, разработка плана проектов по переходу в требуемое состояние ИТ.

По каждому из этапов обычно готовят отдельный отчет и презентацию.

Каждый из трех этапов разработки подробной ИТ-стратегии может занять до полутора месяцев для большой организации. Крупные консалтинговые компании оценят трудозатраты по такому проекту от ста человеко-дней (и, соответственно, от ста тысяч долларов).

Однако иногда разработку ИТ-стратегий предлагают сделать бесплатно. Зато вам наверняка будет предложено купить все продукты, имеющиеся у компании, которая берется за это.

В российских условиях типовой вариант разработки подробной ИТ-стратегии может не слишком порадовать ИТ-директора средней или небольшой компании.

Знания методологий разработки ИТ-стратегий у него и его сотрудников нет. Техническое задание на разработку пишет исполнитель. Предположим, что вам повезло и на проект выделили не вчерашних студентов, а квалифицированных консультантов. При этом ваши сотрудники вовлекаются в сбор исходных данных и обсуждение (если это получается) возможных вариантов и решений по ИТ на несколько лет вперед. Однако вряд ли вашим сотрудникам удастся глубоко овладеть используемыми при разработке методиками.

Предположим также, что проект удачно завершен, ИТ-стратегия действительно разработана, все довольны. Через несколько месяцев обязательно потребуется стратегию подкорректировать, так как произошли изменения в бизнесе или ИТ. Неожиданно для ИТ-директора выясняется, что сотрудники не могут скорректировать всю ИТ-стратегию в комплексе, с учетом взаимосвязей проектов. В этом случае возможны два варианта. Во-первых, из ИТ-стратегии могут взять краткий план проектов (без обоснования того, как он получился и каких целей эти проекты позволяют достичь) и далее корректируют этот план, уже не пытаясь актуализировать другие части ИТ-стратегии. Во-вторых, ИТ-стратегия и общий план проектов могут быть полностью забыты. Работа идет с конкретными проектами, связи между ними рассматриваются только при обнаружении конфликтов. Еще через пару лет ИТ-директор меняется, к новому ИТ-руководителю приходят другие продавцы и объясняют, что с помощью их компании можно решить все проблемы. Далее история повторяется.

В компаниях со слабым менеджментом отсутствие ИТ-стратегии может сыграть положительную роль: не надо тратить ИТ-бюджет на малопонятные «стратегии», «выработку стратегических целей», «согласование бизнеса и ИТ». После провала ИТ-стратегии не надо объяснять руководству, куда и зачем деньги потратили. Однако обосновать инвестиции в развитие ИТ-поддержки бизнеса будет сложно.

 

Простая ИТ-стратегия

Опыт обучения методам разработки ИТ-стратегий около ста руководителей ИТ-служб позволил автору создать достаточно простые методики разработки несложных ИТ-стратегий. Эти методики позволяют более четко сформулировать задачу внешним консультантам (если они будут участвовать в их разработке), понимать и контролировать их работу.

В некоторых случаях время разработки ИТ-стратегии можно уменьшить, не так сильно ухудшая ее качество. Для этого следует рассматривать не все области ИТ — например, не анализировать уровень автоматизации бизнес-процессов. Кроме того, ИТ-стратегию должен разрабатывать сам ИТ-директор (или его заместитель). Ему может потребоваться меньше времени на анализ текущего состояния ИТ и на согласование возможных вариантов развития ИТ.

С точки зрения автора, в совсем простой ИТ-стратегии как минимум должны быть прежде всего представлены требования бизнеса к ИТ (один-два слайда). Также здесь необходимо определить цели ИТ на несколько лет вперед (один слайд). Примером цели является внедрение сервисного подхода. Следует описать требуемое состояние ИТ (по два-три слайда на приложения, инфраструктуру, управление ИТ). Для всех областей ИТ рассматривается, как они должны выглядеть через один-два года. Примером требуемого состояния по управлению ИТ является в том числе схема новой оргструктуры ИТ-службы, которая будет поддерживать сервисный подход, а также требуемые уровни зрелости ИТ-процессов. И наконец, в стратегии определяются проекты по переходу в требуемое состояние ИТ (по одному слайду на проект и еще несколько на приоритеты проектов и общий план проектов). По каждой из рассматриваемых областей ИТ отбираются проекты, из которых составляется общий портфель ИТ-проектов.

 

Средняя по объему ИТ-стратегия

Возможный вариант разработки и актуализации ИТ-стратегии выглядит следующим образом. Во-первых, обучаем своих сотрудников. Лучше взять на работу консультанта с опытом успешной разработки ИТ-стратегий. Во-вторых, разрабатываем стратегию либо своими силами при наличии квалифицированной консультации, либо силами внешних консультантов при активном участии своих сотрудников.

В третьих, самостоятельно поддерживаем ИТ-стратегию, возможно с небольшим привлечением внешних консультантов. Пересмотр ИТ-стратегии целесообразно проводить раз в квартал или хотя бы раз в полгода. Годичный цикл планирования бюджетов в условиях нашего нестабильного бизнеса и невысокого в среднем уровня менеджмента носит, скорее, декоративный характер. На поддержку ИТ-стратегии в течение года стоит планировать столько же ресурсов, как и на первоначальную разработку.

 

Сравнение вариантов разработки ИТ-стратегии

Сравним рассмотренные варианты разработки ИТ-стратегий (см. таблицу).

В расчетах затрат на ИТ-стратегии учитываются затраты на работы, выполняемые сотрудниками ваших ИТ-служб (10–15 тыс. руб. в день). Все оценки сделаны на базе выполненных автором данной статьи проектов и носят, скорее, индикативный характер.

Повышение выгод от наличия ИТ-стратегии для бизнеса заключается, как правило, не в экономии на закупках и персонале ИТ-службы (хотя и это совершенно реально), а в повышении эффективности труда сотрудников бизнес-подразделений благодаря лучшей автоматизации бизнес-процессов, более прозрачной работе ИТ-службы и уменьшению времени неработоспособности ИТ.

По опыту автора, во время презентаций ИТ-стратегий руководству ряда компаний представители бизнеса часто выбирали вариант развития ИТ с большей поддержкой бизнеса (и, как правило, с большими затратами на ИТ).

Интересно, что по соотношению цена/качество все три рассмотренных варианта разработки ИТ-стратегии похожи. Принципиальная разница в том, что более сложные ИТ-стратегии гораздо тяжелее поддерживать в актуальном состоянии.

Оптимальные затраты на планирование (учитывая оплату работы своих сотрудников) обычно составляют 5–15% от всех затрат на ИТ. На наш взгляд, долю затрат на долгосрочное планирование ИТ (собственно разработку и поддержку ИТ-стратегии) можно оценить в одну треть от всех затрат на планирование ИТ, то есть от 1,5 до 5% от всех затрат на ИТ. При этом учитываются и затраты на своих сотрудников.

Из таблицы видно, что самостоятельная разработка несложной ИТ-стратегии ИТ-руководителями средних предприятий может быть хорошей альтернативой заказу подробной ИТ-стратегии (на 300 страниц), которую потом не удается самостоятельно обновлять.