Сегодня основная проблема российского рынка ИТ-услуг состоит не только в том, что предлагаемые на нем услуги еще только формируются и уровень качества их в целом невысок, но и в том, что у заказчика и исполнителя редко складываются партнерские отношения.

«Если с самого начала, еще только выбирая поставщика, настраиваться исключительно на поиск наивыгоднейших условий, ничего хорошего в будущем не выйдет, — считает Борис Славин, председатель правления Союза ИТ-директоров России. — Как правило, порядок стоимости услуг на рынке заказчику известен еще до выбора поставщика, поэтому ценовые вопросы у заказчика должны возникать, только если стоимость услуг исполнителя сильно выше или ниже рыночных. В других случаях заказчик должен в первую очередь получить информацию о возможностях поставщика по оказанию услуги: каков его опыт, как долго работает на рынке, кто его может порекомендовать и т. д.».

Стоит также помнить о том, что добиться от ИТ-компаний (вендоров, интеграторов, провайдеров, аутсорсеров и пр.) и дешевых, и качественных услуг не получится. Наличие конкурентов, способных оказать аналогичные услуги, демонстрация более дешевого коммерческого предложения конкурента, предложения с более выгодным SLA либо и то и другое в большинстве случаев приводят к падению цены.

Об этих уловках, разумеется, знают и ИТ-поставщики: они, как правило, выясняют, что конкретно нужно клиенту, каковы его приоритеты, и обосновывают свою цену. «Заказчик всегда должен понимать, за что он платит и что не всегда меньшая цена значит лучшая. И если поставщик готов “упасть” в цене очень низко, значит, цены заведомо завышены», — говорит Михаил Смолянов, директор компании «Мегаплан».

При обсуждении ценовых условий очень важно предоставить возможному подрядчику как можно более точную информацию о проекте. «Существуют специальные цены для корпоративных заказчиков, реализующих большие проекты. Опять же здесь есть строгие правила игры. Именно поэтому мы всегда интересуемся, кто является конечным заказчиком», — рассказывает Наталья Панфилова, директор департамента по работе с корпоративными заказчиками управления по рынку ИТ (APC by Schneider Electric) корпорации «Шнейдер Электрик».

Качество не абстрактное, а реальное

«На месте клиента я бы начал разговор с провайдером с изложения ожиданий», — говорит Максим Захаренко, руководитель направления Parking.ru. — Сам клиент должен определиться, какого качества услуги ему реально нужны, например с точки зрения доступности. Реально может быть нужен сервис 8x5 с доступностью 99,5% (то есть совокупный простой в рабочие часы не должен превышать 50 минут в месяц). Тогда и цена получается вполне адекватной. Другими словами, нужно требовать не “абстрактное” качество, а реально необходимые показатели действительно важных параметров».

Конечно, необходимо помнить, что выгодные условия — понятие двухстороннее. Контракт будет заключен, только если его условия устраивают обе стороны. «Переговоры должны иметь целевую направленность, и еще до переговоров следует определить для себя желаемые условия (на достижение которых и направлены переговоры), а также приемлемые условия (на которые вы готовы согласиться, если не удается добиться желаемых)», — продолжает Мария Бартенева, директор по консалтингу компании «Телеком-Защита». Эти условия должны быть определены и относительно стоимости договора, и в части критичных требований к приобретаемым услугам. Как правило, переговоры проходят более гладко, если чередовать требования, по которым вы готовы уступить поставщику, c требованиями, в которых уступки нужны от второй стороны. Если речь идет о действительно крупном контракте, то может сработать и такой вариант: вот наши условия, если согласны — подписываем контракт, если не устраивает — будем искать другого поставщика. Но тогда уже и переговоры как таковые не нужны.

Сейчас довольно много провайдеров (особенно услуг хостинга), которые играют на уровне цен. Зачастую у них вообще нет никаких гарантий качества, и, как следствие, они избегают общаться в терминах, которые его подразумевают (уровень обслуживания, SLA и пр.). Это уже важный показатель. Если провайдер не занимался вопросами, связанными с SLA, то вероятность получить услуги низкого качества крайне высока. «Напроситесь на экскурсию в ЦОД, посмотрите сами, послушайте что расскажут. Даже если вы не специалист, вы сможете отличить темный подвал от современного ЦОД. Покажите инфраструктуру ИТ-специалисту, которому вы доверяете. Показателем качества является наличие всевозможных сертификатов (Tier N, SAS 70, ISO 9000 и пр.)», — отмечает Захаренко. Сама процедура прохождения сертификации дисциплинирует и обязывает. Важным показателем является сумма штрафа за нарушения качества. Она выше там, где надежность фактически выше и где провайдер реально имеет возможность не выбиваться за предложенный уровень. О многом могут рассказать свежие отзывы о провайдере в интернете и рекомендации его заказчиков.

Если провайдер не скрывает своих клиентов, то вполне вероятно, что общий уровень удовлетворенности можно узнать у них (если это не является конфиденциальной информацией между ними). Впрочем, если он их скрывает, то это тоже повод задуматься.

«Прежде чем садиться за стол переговоров, заказчику необходимо определить комплекс параметров, характеризующих качество услуг. Должно быть подготовлено детальное техническое задание, максимально отражающее потребности в составе требуемых услуг, их объеме и качестве», — рекомендует Вадим Стеценко, руководитель дирекции ИТ-аутсорсинга компании «Астерос».

Если речь идет об аутсорсинге, то следует учесть, что у любого ИТ-аутсорсера всегда есть максимально возможный для него уровень качества. Он определяется всей используемой технической инфраструктурой и решениями, а также процедурами и методами, которые применяются при оказании услуг и внутри компании-аутсорсера.

Сначала сорсинг, затем аутсорсинг

При переходе на ИТ-аутсорсинг многих трудностей и разочарований можно избежать, если посмотреть на картину предоставления ИТ-услуг в целом, разработать модель сорсинга, в которой будет отражено, какие услуги и с каким качеством уже предоставляются в компании (текущая ситуация). На основе этого можно получить целевую концепцию, точно отвечающую на вопрос, какие сервисы необходимы бизнесу.

Далее уже легче принять решение, с помощью каких ресурсов — внешних или внутренних — удастся эффективнее достичь требуемых целей. Именно такой подход поможет определить оптимальное количество провайдеров, которое позволит поддерживать нужный уровень ИТ-обслуживания, сократить управленческие расходы на их организацию и в то же время получить эффект на масштабе.

Структура переговоров должна быть понятна обеим сторонам. Ключевым шагом на пути к заключению выгодного контракта для заказчика является тщательная работа по формализации и описанию требований к провайдеру.

Если заказчик ориентируется на долгосрочную перспективу, то отношения между сторонами следует выстраивать на основе партнерства и делать их максимально открытыми. В этом случае поставщик ИТ-услуг не будет закладывать в стоимость контракта риски неопределенности, а клиент получит необходимые ему услуги по адекватной цене.

Поставщик практически всегда оценивает перспективы дальнейшего сотрудничества, поэтому, если он поймет, что заказчик настроен на длительное партнерство и есть направления, по которым у ИТ-компании будет возможность реализовывать новые ИТ-проекты в обозримой перспективе, то у него появится хороший стимул для предоставления скидок.

Клиент должен определить свою стратегию на ближайший год и донести ее до аутсорсера, а также описать тот круг задач, который хочет передать на аутсорсинг. Если этого понимания нет либо оно нечеткое, то компания-аутсорсер должна помочь клиенту сформировать это понимание. Идеально, если у заказчика есть прозрачная система оценки, которая учитывает опыт работы и заложена в тендерную политику.

«Наиболее выгодные условия появляются там, где между участниками процесса возникают и укрепляются доверие и открытость», — согласна Мария Преснякова, коммерческий директор компании «Россервис». Необходимо понимать структуру своих собственных затрат на тот фронт работ, которые передаются аутсорсеру. Таким образом клиент может «управлять» ресурсами и маржой ИТ-аутсорсера, понимать структуру формирования цены.

Меньше риски — меньше цены

Добиться от ИТ-компании более выгодных условий можно только в том случае, если хорошо знаешь бизнес продавца. В случае с ИТ-услугами торговаться следует осторожно, так как рано или поздно продавец начнет снижать цену за счет качества (более дешевого персонала, более высокой его загрузки), оформления документации по шаблонам, которые не отражают реальности и пр. Есть ли граница, переходить которую ни в коем случае нельзя? При закупке, скажем, лицензий такой границы нет: покупатель не потеряет в качестве, даже если лицензии продадут по себестоимости. Если же контракт с аутсорсером заключается по цене, которая явно ниже рыночной, то качество услуг, скорее всего, будет страдать. Как минимум его персонал быстро перестанет справляться с SLA.

Подготовку к переговорному процессу обычно начинают со сбора информации: у всех потенциальных поставщиков запрашивают стандартные условия, анализируют их и приступают к обсуждению конкретных предложений. «Однако пытаться выбить скидку, угрожая тем, что в другом месте предложили дешевле, неправильно. К этому обычно относятся негативно. Гораздо выгоднее просто дать понять, что вы знаете рынок и уровень цен», — считает Алексей Анисимов, генеральный директор компании OSSystems.

В каждой компании, как правило, есть свои устоявшиеся правила работы с закупками, которые желательно знать и поставщику, и покупателю. Именно эти правила позволяют заключить выгодную сделку, используя такую схему, как, например, дробление объема: приобретение услуги на сумму, скажем, до 100 тыс. долл. проводится не посредством тендерной процедуры, а путем простого сравнения поставщиков.

«Мастерство продавца в том, чтобы хорошо понимать главные задачи, стоящие перед заказчиком, а также чувствовать тенденции в его отрасли. Только тогда он сможет сделать предложение, которое не просто удовлетворит требования заказчика, но и превзойдет его ожидания. Опытный продавец всегда учитывает финансовые показатели заказчика, его предпочтения и исторически сложившуюся практику принятия решений», — отмечает Дмитрий Токар, директор по работе с корпоративными заказчиками компании «Крок».

«Следует по возможности тщательно провести подготовительные работы, предшествующие началу переговоров, определению исполнителей и, в конечном итоге, заключению контрактов. А именно: четко определиться с постановкой задачи, с объемами планируемых работ, написать подробно техническое задание (это в интересах обеих сторон). Хорошо подготовленное и проработанное ТЗ — залог успешной работы. Аналитическая работа обеих сторон на этапах разработки ТЗ и проектных решений позволит сэкономить деньги и время», — советует Олег Белозеров, директор управления программных технологий консорциума «Кодекс».

«Если использовать сомнительные хитрости при заключении контракта, то надо быть готовым к тому, что аналогичные приемы применит “противник”. Кто в конечном итоге окажется в выигрыше — большой вопрос, но продуктивными такие отношения уже не будут. Переговоры должны строиться на достаточно открытых позициях обеих сторон и желании выстроить взаимовыгодное партнерство», — уверен Юрий Овчаренко, коммерческий директор компании EPAM Systems.

Цена, которую подрядчик озвучивает клиенту, в основном зависит от двух факторов: стоимости реализации проекта и дальнейших перспектив сотрудничества с этим заказчиком. За счет чего можно снизить эту цену?

Ключевой параметр, влияющий на стоимость проекта, — это его риски. Когда ИТ-компания видит, что ряд обстоятельств способен серьезно осложнить ход работ и увеличить трудоемкость проекта, то в договор она закладывает для себя определенную финансовую страховку. В ходе переговоров заказчик может повлиять на объем такой страховки и, соответственно, снизить стоимость проекта. Для этого нужно показать способность и готовность участвовать в управлении рисками, возможно, часть из них взять на себя.

Подготовка достаточно подробного ТЗ — это еще одна возможность уменьшить риски и сократить стоимость проекта. Помимо минимизации рисков это поможет добиться от ИТ-компании четкой аргументации по каждому человеко-часу, который она собирается потратить на проект.

Успешно снизить риски можно, если разрабатывать решение небольшими итерациями (например, на основе использования методологии Scrum). Тогда команды заказчика и поставщика ИТ-услуг смогут постепенно притереться друг к другу, наладить хорошие контакты, а требования к системе можно будет корректировать уже в процессе ее разработки.

Иногда подрядчик — из-за своих амбиций, «молодого задора» или под давлением заказчика — может понадеяться на то, что «подводных камней» в проекте не будет, рассчитать и зафиксировать стоимость работ без учета рисков. Но в этом случае проект фактически превращается в игру наподобие рулетки. Если все-таки риски проявятся, то для исполнителя главным стимулом станет желание минимизировать свои затраты — например, решить задачи силами менее квалифицированных специалистов или упростить архитектуру, подходы к разработке необходимого функционала и т. п. В итоге заказчик как бы выиграет в цене, но проиграет в качестве: рано или поздно результаты минимизации затрат проявятся.

Переговоры и персоны

Как же следует организовать переговорный процесс, чтобы добиться от ИТ-компаний наиболее выгодных условий? И кто должен участвовать в переговорах со стороны покупателя и со стороны продавца? Персоны какого уровня, с какими полномочиями?

Есть три взаимосвязанных фактора, влияющих на результат работы: стоимость, качество, сроки. Аналитики, как и практики, утверждают, что зачастую невозможно сбалансировать все три. Удается улучшать только два фактора, жертвуя третьим. Например, экономя на стоимости и сроках, вы теряете в качестве и т. д.

На стадии переговоров можно пойти по пути, экономящему, на первый взгляд, деньги, — написать и утвердить ТЗ, составленное в общем виде, весьма расплывчато, позволяющее трактовать какие-то пункты неоднозначно. Да, в дальнейшем можно будет попытаться оспаривать какие-то решения, прикрываясь подобным ТЗ, но это приводит к затягиванию сроков, и видимая экономия средств зачастую нивелируется.

Переговоры должны входить в первый этап работ и являться частью усилий по формированию ТЗ и проектного решения. Очень важно на стадии переговоров наладить дружескую, доверительную атмосферу компетентных профессионалов. Важно, чтобы со стороны клиента ведением переговоров и всего проекта занимался специально выделенный для этих целей специалист.

Если услуга разовая, малорискованная и широко тиражируемая на рынке, то можно ориентироваться только на цену и выбор предоставить техническим специалистам службы закупок. «Выбор поставщика ИТ-услуг больше похож на выбор сотрудников: цена может меняться несильно, а последствия при этом могут стать катастрофическими», — отмечает Славин. Именно поэтому на переговорах с поставщиком услуг обязательно должны быть сотрудники ИТ-службы, отвечающие за проект или функциональность, связанную с приобретением данной услуги, а от поставщика — конкретные исполнители.

Если стоимость услуги достаточно высока, в переговорах должны принимать участите и линейные руководители — вплоть до ИТ-руководителя, а со стороны партнера — лица, принимающие решения. Если закупаемые услуги касаются внедрения, имеет смысл (хотя бы на итоговых встречах) пригласить к переговорам и представителей бизнес-подразделения, в котором планируется внедрение.

Личный контакт и доверие — основа партнерских отношений, о которых часто забывают. Если доверительные отношения установлены, юридические и стоимостные характеристики договорных обязательств будут согласованы легко. Если же в работе над контрактом возникают юридические коллизии, ценовые споры, стоит задуматься, а правильный ли партнер выбран? Если при общем снижении на рынке стоимости уже оказываемой услуги ее поставщик не предлагает снизить цену контракта сам, стоит подумать не о том, как у него это снижение потребовать, а о поиске нового, более лояльного партнера. К сожалению, все сказанное выше не относится к услугам, оказываемым государственными учреждениями: федеральный закон № 94, регулирующий правила проведения тендеров, не стимулирует партнерских отношений.

«Существуют два уровня продажи. На первом уровне продается идея, итогом переговоров в этом случае становится принятие стратегического решения — быть сделке или нет. Очевидно, здесь необходимо участие топ-менеджеров заказчика. И второй уровень — детальная проработка предложения и подготовка и проведение тендера. Это уровень исполнителей — менеджеров, технических специалистов, специалистов, отвечающих за подготовку и проведение тендеров», — рассказывает Токар. Следующим шагом становится обозначение вероятного бюджета или бюджетной «вилки» на это решение. Правильный ход всех этих процессов невозможен без участия профильных технических специалистов. Юридическая служба клиента подключается на стадии согласования договора и ТЗ с исполнителем. Причем присутствие ее на переговорах необходимо только в случае явных разногласий сторон.

Желательно, чтобы полномочия лиц, участвующих в переговорах, были достаточными для обсуждения хотя бы предварительных условий сроков и цен. Обычно это менеджеры проектов совместно с ведущими разработчиками. Уровень может также предполагать участие начальников отделов или ИТ-руководителей. «Коллег, отвечающих за закупки и снабжение, стоит подключать только в том случае, если в рамках работ предусматривается закупка либо поставка оборудования или других материальных ценностей», — считает Белозеров.

«Привлечение специалистов по закупкам и снабжению — обязательный атрибут переговоров между поставщиком и провайдером для обеспечения прозрачности процесса выбора поставщика и снижения риска коррумпированности сделки», — уверен Стеценко. Если речь идет о нетривиальных сервисных проектах, в которых договорные отношения будут довольно сложными, то требования к договору включаются в тендерную документацию. В подобных ситуациях юристы могут привлекаться на самых ранних стадиях переговоров.

Клиент также может потребовать участия со стороны продавца персон с любыми полномочиями, в том числе директора сервисного центра, генерального директора и даже акционеров. «Но клиент должен понимать, что настаивая на встрече на высшем уровне, он тем самым дает негласное согласие на сотрудничество. Ведь взаимодействие на высоком уровне требует затрат, прежде всего ресурсов и времени», — говорит Преснякова. Клиент должен понимать, что на рынке аутсорсинга уже сложилась определенная матрица соотношения цены и качества, и если аутсорсер готов инвестировать в вас как в клиента, то он, скорее всего, потребует что-то взамен: рекомендаций, участия во внутренних мероприятиях и т. д.

«По моей оценке, конкретный аккаунт-менеджер может быть более заинтересован в заключении договора с конкретным покупателем, чем высокий руководитель, имеющий жесткие требования к показателям прибыльности сделки», — делится Бартенева.

Пересмотр соглашений и «прессинг» провайдера

В краткосрочных контрактах добиться изменения условий практически невозможно — для этого нет временного простора. Но действенным инструментом управления остаются штрафные санкции.

Долгосрочные контракты предоставляют больше возможностей для управления стоимостью проекта. Но нужно понимать, что «длинный» контракт уже предполагает меньшую стоимость услуг. Стоимость контракта, как правило, пересматривается на основе анализа среднерыночной цены. «Клиент может проводить ежегодно тендер, чтобы быть в курсе рыночных цен. При этом у текущего поставщика могут быть привилегии в участии в конкурсе, однако если его ценовое предложение проигрывает, то заказчик имеет полное право расторгнуть контракт и начать работать с новым сервис-провайдером», — считает Стеценко.

На практике 5–10-процентную скидку готовы предоставить почти все заинтересованные в клиенте поставщики. Если цена, которую готов заплатить клиент, не позволяет оказать услуги качественно, то нормальный поставщик об этом скажет и постарается закрепить согласие клиента на иное качество в тексте договора.

Чтобы добиться пересмотра в более выгодную сторону уже заключенных договоров, необходимо изучить их условия на предмет возможных причин для расторжения, требований к выполняемым работам и т. п. Возможное основание для пересмотра договора — это определенные (пусть и не критичные) нарушения условий его выполнения (сроки реакции, объемы услуг и т. п.). Также основанием для пересмотра является изменение условий или требований по договору — расширение или сокращение объема услуг. В целом для заключения выгодных договоров нужно максимально использовать возможности рыночных отношений и конкуренции.

«Пересмотреть уже заключенный договор в более выгодную сторону возможно лишь при наличии конкуренции. Если поставщик услуг в данной области монополист, то более выгодные условия можно получить, используя личные знакомства или сторонние каналы воздействия на компанию», — считает Смолянов.

Есть несколько подходов, которые вполне могут дать эффект снижения цены без потери качества. Первый — это гарантированные сроки контракта. Чем больше срок, на который клиент берет на себя обязательство пользоваться услугами провайдера, тем выше может быть скидка за счет более длительной амортизации оборудования, ПО и других приобретений.

Второй подход связан с объемом контракта. У каждого провайдера есть понятие «мелкий», «средний хороший» и «большой вкусный» клиент. «Я бы советовал обращаться со своим проектом, может быть, к провайдеру помельче, но туда, где к клиенту будет особое отношение, — рекомендует Захарченко. — С линейным ростом объема предоставляемых услуг издержки провайдера растут нелинейно». В аргументированном разговоре вполне возможно добиться от провайдера согласиться с этим вариантом.

Третий подход, уже из области уловок, — так называемый метод мнимого прораба, когда конечный клиент представляется партнером (агентом) провайдера и получает скидку как бы для дальнейшей перепродажи конечному клиенту. Это, как ни странно, возможно и в крупных проектах.

«На моей практике пересмотры сторонами условий договоров были прежде всего связаны с переносами сроков и изменением объемов работ. Прецедент пересмотра уже заключенного договора вряд ли возможен без судебного разбирательства», — резюмирует Белозеров.