По плану «Б»

«Средняя компания должна быть готова платить за надежные услуги как большая», Сергей Меднов, член правления и руководитель блока ИТ «Альфа-Банка»

Растущий интерес компаний к аутсорсингу по своей природе вполне закономерен: бизнес всегда стремился экономить на ИТ. Аутсорсинг позволяет, по крайней мере в некоторых случаях, сократить стоимость содержания ИТ-инфраструктуры, повысить предсказуемость и прозрачность затрат. Более того, зрелость компаний достигла того уровня, когда интерес к нему стал чисто практическим.

Естественно, аутсорсинг имеет не только преимущества. Компании, прибегающие к этой форме услуг, должны понимать, что уровень их рисков значительно повышается. Первая группа рисков связана с возможностью остановки сервиса. Вторая — с обеспечением конфиденциальности данных, которые передаются в чужие руки. Наконец, без должного управления провайдером качество его услуг имеет обыкновение снижаться.

«Расслабить своего партнера по аутсорсингу можно за очень короткий промежуток времени. А вот восстановить прежний уровень сервиса непросто — потребуются значительные менеджерские усилия, нервы и время», — уверен Игорь Веселов, операционный директор по ИТ компании «М.Видео».

В любом случае эксперты рекомендуют тщательно выбирать партнеров, особенно акцентируясь на их надежности. При этом размер поставщика услуг не играет определяющей роли: надежным может быть как российское подразделение мирового ИТ-гиганта, так и небольшая компания.

Во многих источниках аутсорсинг пропагандируется как средство снижения затрат, однако в большинстве случаев заказчики бывают разочарованы. Как правило, понятия дешевизны и качества являются взаимоисключающими. Член правления и руководитель блока ИТ «Альфа-Банка» Сергей Меднов считает: если средняя компания желает получить надежные услуги, она должна быть готова платить как большая компания.

На 18-м CIO-Форуме, прошедшем в середине ноября, Александр Артюхов, исполнительный директор департамента ИТ ТД «Копейка», также подчеркнул, что цена высококачественного аутсорсинга в России чрезвычайно высока. С учетом того, что вопросам качества ИТ-услуг в большинстве случаев отводится ключевая роль, компаниям зачастую гораздо выгоднее держать в штате собственный персонал.

Часто между поставщиком услуг и клиентом появляются серьезные разногласия. По оценкам Александра Реута, ИТ-директора Останкинского мясоперерабатывающего комбината, они возникают в 70% случаев. Примерно половина споров регулируется путем замены поставщика услуг, а 20% споров заканчиваются тем, что процессы возвращаются под контроль самой компании.

Аутсорсинг по расчету

«Между поставщиком услуг и клиентом серьезные разногласия возникают в 70% случаев», Александр Реут, ИТ-директор Останкинского мясо- перерабатывающего комбината

Имеет ли смысл вообще полагаться на аутсорсинг, если есть опасение, что смена поставщика будет болезненной?

«Это индивидуальный вопрос: даже в рамках одной компании могут быть разные бизнес-активности, построенные по разным принципам. В каждом случае можно поступать по-разному, но всегда надо считать», — подчеркивает Веселов.

В «М.Видео» идея аутсорсинга родилась из простых инфраструктурных проектов. В 2002 году было принято решение о взрывообразной экспансии торговой сети в регионы. От ИТ требовалось разработать стратегию, которая могла бы обеспечить требуемые темпы роста. Набор персонала с последующим его обучением проблемы не решал, поэтому понадобилось привлекать внешних партнеров (самого понятия аутсорсинга в России тогда еще не было).

«Каждый раз, заканчивая активную фазу проекта и переводя систему в стадию поддержки, мы решаем, какие методики и подходы будем использовать», — отмечает Веселов. Взвешивается финансовая сторона вопроса, сложность процессов и даже необходимость поддержания тонуса у внутренней ИТ-команды.

Для бюджетной организации вопрос о целесообразности аутсорсинга является риторическим. «Возможности выполнять работы собственными силами у нас нет. Штат фиксирован; если увеличивать ИТ-отдел, будут ослаблены другие подразделения префектуры, на это никто не пойдет», — констатирует Анна Коробова, начальник отдела службы «одного окна» и информатизации префектуры Зеленоградского административного округа Москвы. Таким образом, к аутсорсингу в бюджетном секторе прибегать просто вынуждены. В этом случае можно лишь говорить о минимизации рисков с точки зрения разработки регламентов и определения штрафных санкций. Согласно Федеральному закону № 94-ФЗ «О размещении заказов на поставки товаров, выполнение работ, оказание услуг для государственных и муниципальных нужд» организации обязаны проводить конкурсы. Если в очередном конкурсе победит другой поставщик, это автоматически приведет к смене аутсорсера.

Страховка для заказчика

«Цена высоко-качественного аутсорсинга в России чрезвычайно высока», Александр Артюхов, исполнительный директор департамента ИТ ТД «Копейка»

Расставание с партнером-аутсорсером, влекущее необходимость его оперативной замены, происходит довольно часто. Каким образом можно минимизировать риски таких событий?

Действительно, аргумент, что провайдер «сажает на иглу» компанию и отказаться от услуг становится практически невозможно, имеет под собой почву. Однако такое возможно лишь в случае непродуманных действий руководства.

«Мы стараемся использовать мультисорсинг, причем один поставщик является условно основным — ему доверяется больший объем работ, а другой — условно резервным, но он тоже ведет определенные работы», — делится Веселов. Партнеры знают, что работают параллельно, и видят свои риски в случае снижения качества услуг. Если одна из компаний начинает ухудшать результаты, происходит перебалансировка контракта, и часть задач передается в другие руки. Даже если один из поставщиков по какой-либо причине разрывает контракт, остается другой партнер, уже имеющий опыт работы в компании по аналогичному направлению. Такой подход легко реализуется, например, в случае инфраструктурного аутсорсинга и поддержки пользователей.

Есть другие проекты, где разделение работ труднодостижимо (например, поддержка ERP), здесь используются другие подходы. Ключевыми являются непрерывный контроль и полное документирование всех осуществленных изменений. Кроме того, крайне желательно наличие хотя бы единичных экспертов по главным направлениям со своей стороны. В случае расторжения контракта, имея полное описание системы, можно достаточно быстро найти нового партнера, а на момент поиска поддержку нужно осуществлять самостоятельно, пусть даже не в полном объеме. Это будет трудный для компании период, но он не приведет к катастрофам.

«Тщательно выбирайте провайдеров, “дороже” не всегда означает “лучше”», — рекомендует Фариза Гуриева, заместитель генерального директора по ИТ авиационной компании «Москва». Должно настораживать, когда провайдер не готов предоставить предварительно тестовую эксплуатацию. Если это технически невозможно (такое бывает в случае сложных комплексных систем, тестирование которых означает фактическую миграцию), необходим референс-визит к тем, у кого сервис работает. Крайне важны договорные отношения, в том числе SLA, условия прекращения предоставления услуг, а также обязательства по передаче данных, находящихся в аутсорсинговой системе.

Еще один риск аутсорсинга связан с финансовой устойчивостью поставщика, и особенно актуально это стало в кризисное время. «Сегодня организация существует, а завтра ее уже нет, и накопленный интеллектуальный потенциал: опыт, компетенция, знания — близок к потере», — говорит Коробова. Например, если вести речь о поддержке системы электронного документооборота, смогут ли специалисты другой компании разобраться в программном коде, чтобы появилась возможность модернизировать и дорабатывать ее?

Чтобы минимизировать риск, связанный с уходом поставщика с рынка, при проведении конкурса в число критериев включаются не только наличие значительного опыта работы, но и проверка финансового благополучия кандидата. «Мы должны удостовериться в том, что на предприятии участника размещения заказа не идет процедура ликвидации, нет решения арбитражного суда о признании его банкротом, у него отсутствует задолженность по обязательным платежам за прошедший год, размер которой превышает 25% балансовой стоимости активов, кандидат не числится в реестре недобросовестных поставщиков — этим исчерпываются меры, которые мы можем предпринять в рамках закона», — отмечает Коробова.

В любом случае в договоре должны быть явно указаны параметры устранения сбоев. «У нас нет такой формы, как SLA, но в любом случае мы прописываем, что устранение сбоев должно проводиться в течение определенного времени», — говорит Коробова. Если поставщик не укладывается в отведенное время, то за каждый случай просрочки на него накладываются штрафные санкции.

«Не считаю высокими всякого рода юридические риски, наподобие потери базы данных», — отмечает Веселов. Существуют контракты, в которых описаны последствия этого, а также страховка бизнес-рисков. Есть разумные риски, на которые компания соглашается, когда выбирает аутсорсинг своим стратегическим подходом.

Кроме того, зачастую внутренние риски выше, чем внешние. Что делать со штатным сотрудником, который удалил финансовую базу? Да, его можно уволить, но проблемы это не решит. В случае с аутсорсером эта ситуация гораздо менее вероятна: во-первых, для него существуют штрафные санкции, во-вторых — репутационные риски. Не случайно большинство известных крупных утечек информации происходило именно по внутренним каналам.

По закону авиации

«Запасной аэродром нужен, в авиации это закон. Так же должно быть и в ИТ», Фариза Гуриева, заместитель генерального директора по ИТ авиационной компании «Москва»

«Запасной аэродром нужен, в авиации это закон. Так же должно быть и в ИТ, — уверена Гуриева. — Один-единственный провайдер означает повышенные риски. Нужно поддерживать отношения и с другими потенциальными партнерами».

«В идеале план миграции к другому поставщику существовать должен, но в формализованном виде мы его пока не разрабатывали», — признает Веселов. Однако в рамках создания нового плана обеспечения непрерывности бизнеса «М.Видео», скорее всего, будет проработан блок вопросов, связанный с этим.

В бюджетной же сфере наличие «запасных» договоров невозможно. «Устных договоренностей быть не может, так как бюджетные средства распределяются только по конкурсу», — подчеркивает Коробова. Лишь в случае, когда победитель тендера отказывается от заключения договора, контракт должен быть заключен с поставщиком, занявшим второе место.

План «Б» — возможно, слишком жесткое определение, считает Гуриева. Тем не менее в компании должны быть определены основные этапы, шаги, которые необходимо предпринять для миграции.

Если речь идет о замене хостинга, то все относительно просто. В случае же аутсорсинга сервисов, возможно с заменой эксплуатируемой системы, фактически осуществляется системная миграция, и этот вопрос существенно более сложный. Необходимо понимать, что в работе систем возможны различия: например, могут использоваться другие форматы данных, требоваться дополнительная информация, могут быть иными принципы работы системы. Это серьезный проект, его необходимо просчитывать и оценивать возврат инвестиций.

«У нас есть регламент смены поставщика услуг, в каждом случае создается комиссия по переходу, — утверждает Коробова. — Например, если говорить о поддержке приложений, то в первую очередь фиксируется, что система передается в работоспособном состоянии. Соответствующий документ подписывает как передающая, так и принимающая сторона».

Регламент включает и передачу документации. Тем не менее в этой области возникают серьезные проблемы. Например, настройки, которые производит системный администратор, он зачастую склонен держать в своей голове. Риск, связанный с неадекватным документированием своих действий, тоже со счетов сбрасывать нельзя.

Минимизация потерь

«У нас есть регламент смены поставщика услуг, и в каждом случае создается комиссия по переходу», Анна Коробова, начальник отдела службы «одного окна» и информатизации префектуры Зеленоградского административного округа Москвы

Чтобы обезопасить себя от возможности остановки сервиса, ИТ-менеджеру стоит досконально описать процесс, который отдается на аутсорсинг, чтобы в случае краха другая аутсорсинговая компания могла быстро начать его предоставление. Одна из аксиом аутсорсинга — зрелость процессов. Насколько должны быть зрелыми процессы, чтобы в голове руководителя появилась хотя бы мысль об использовании аутсорсинга? «Я считаю, что в компании должны существовать описанные с учетом рекомендаций ITIL процессы. Это существенно снижает риски», — говорит Веселов.

«Минимальные потери, бесперебойную работу инфраструктуры и оказание государственных электронных и мобильных услуг населению может обеспечить только сохранение поставщика», — говорит Коробова. Можно пытаться сохранить знания внутри компании: в первую очередь за счет создания фонда алгоритмов и программ, фиксации интеллектуальной собственности и отображения ее в балансе. Однако в России эти вопросы традиционно плохо прорабатываются, риск потери знаний полностью устранить практически невозможно.

Например, если речь идет о поддержке и развитии системы документооборота, новый поставщик также должен владеть программным продуктом, на котором производилась разработка, а еще лучше — иметь соответствующую сертификацию. Наличие таких специалистов в его штате желательно прописывать в договоре.

«Как ни обидно, иногда с приходом нового поставщика проще внедрить иной программный продукт», — продолжает Коробова. Так было в прошлом году, когда конкурс на обслуживание геоинформационной системы выиграл другой поставщик. В результате префектура была вынуждена сменить используемое ПО.

«Организация и обеспечение контроля над собственными ресурсами должны быть прописаны в договоре, это могут быть регламенты, технологические процедуры и т. д.», — говорит Гуриева. Вместе с тем для возврата к инсорсингу нужно иметь в наличии техническую базу, специалистов, помещения. Смысл аутсорсинга именно в том, чтобы не содержать у себя всего этого хозяйства. В случае неудачи проекта аутсорсинга следует менять провайдера, вряд ли стоит рассматривать вариант возврата процессов в рамки компании.

«Если неудачный аутсорсинг был крайне болезненным для бизнеса и сопровождался финансовыми потерями, велика вероятность, что руководство компании пожелает прекратить эксперименты и потребует перевести процессы под внутренний контроль», — полагает Веселов. Во всех остальных случаях возможны варианты. Зачастую ИТ-подразделению очень сложно управлять провайдером. Бизнес вполне может не замечать недостаточного качества услуг, а возросшие издержки могут быть никак не связаны с бизнесом, выражаясь лишь во временных затратах ИТ-подразделения на управление поставщиком. В этом случае, вероятно, проблема в партнере, и имеет смысл рассмотреть другую кандидатуру.

«Главное — найти причину неудачи. Исходя из этого, следует делать выводы и определять дальнейшие шаги», — уверена Гуриева. Возможно, проект вывода в аутсорсинг был недостаточно подготовлен; возможно, причиной явилось некачественное исполнение работ. Не исключено, что ошибкой было само решение о выводе в аутсорсинг сервиса или системы.

«Иногда компании совершенно необходимо пережить болезненные перемены, чтобы выжить и развиваться дальше. Нельзя прозябать и ждать, когда трясина затянет по самое горло и выбраться будет уже невозможно», — резюмирует Гуриева.