Лавинообразный рост производства товаров и услуг привел к обострению конкуренции, что потребовало от компаний смены концепций и подходов в ведении бизнеса. Не обошел стороной этот процесс и телекоммуникационную отрасль. Чтобы быть успешным, оператор связи
/IMAGE/1285932023_040.jpg)
Учитывая все возрастающую сложность используемых технологий, равно как и необходимость интеграции различных средств связи, выполнение этих условий невозможно без сквозной автоматизации всех операционных процессов. Требуются единые стандарты описания данных и информационных потоков, оптимизация бизнес-процессов, определение архитектуры систем и стандартов межсистемных интерфейсов.
«Главной задачей оператора связи в нынешних условиях следует считать переход от роли оператора услуг связи, или “транспортной трубы”, к роли поставщика инфокоммуникационных услуг и сервисов», — говорит Марат Абдилдабеков, главный директор по информационным технологиям компании «Казахтелеком». Эта задача решается крупнейшими международными операторами посредством создания так называемой открытой сервисной платформы оператора связи. Она позволяет быстро создавать новые услуги и сервисы, объединять их в единые пакеты услуг, и при этом поставщиком сервисов может быть как сам оператор, так и любой внешний провайдер телекоммуникационных услуг. Базовыми элементами такой платформы являются сервис-ориентированная архитектура Service-Oriented Architecture, SOA, платформа доставки сервисов (Service Delivery Platform, SDP) и платформа конвергенции сетей и сервисов (IP Multimedia Subsystem, IMS). Базовая платформа интеграции SOA уже внедрена в «Казахтелекоме» и успешно эксплуатируется для сквозных бизнес-процессов операционной деятельности. Стратегия развития ИТ на ближайшие пять лет предусматривает создание открытой сервисной платформы оператора путем последовательной реализации проектов внедрения SDP и IMS.
Независимость и опыт
«Мы постоянно следим за изменениями на рынке услуг телекоммуникаций, равно как и за мировыми тенденциями его развития. Такая стратегия позволяет компании внедрять новые, наиболее востребованные услуги и изменять существующие», — говорит Абдилдабеков. Потребности потенциальных и уже имеющихся клиентов являются важными критериями при модернизации пакета услуг. Для выявления спроса на новые услуги и сервисы «Казахтелеком» занимается изучением рынка, регулярно проводит опросы и анализирует поступающие в компанию обращения клиентов.
С 2008 года реализуется проект перехода на Oracle Siebel CRM, которая должна стать мастер-системой ведения клиентских данных, а также выполнять весь присущий CRM-системам функционал. Базой же единого информационного пространства стало решение Amdocs Billing 7. Основное назначение системы — расчет стоимости всех предоставляемых услуг в едином централизованном биллинге.
Компания приняла решение о внедрении современной биллинговой системы в 2007 году. К тому времени уже назрела необходимость преобразований — на протяжении 10 лет «Казахтелеком» пользовался самостоятельно разработанной системой биллинга, тарифицировавшей услуги, которые были традиционными долгие годы: междугородние и международные переговоры, услуги Интернета и др. В ней отсутствовали возможности биллинга новых услуг и создания пакетных предложений, а также возможности по созданию сложных ценовых предложений для клиентов компании. Это не отвечало требованиям современного рынка телекоммуникаций, мировым тенденциям, а самое главное — запросам потребителя. Неудобство доставляло и то, что решение являлось децентрализованным: каждый филиал работал с отдельной инсталляцией биллинговой системы.
Процесс создания собственной централизованной биллинговой системы потребовал бы не только крупных инвестиций в разработку и тестирование приложений, но и затрат времени на поиск технологических и инфраструктурных решений. Поэтому руководство компании поставило перед блоком информационных технологий задачу выбрать и внедрить промышленное решение известного производителя.
Одним из важных критериев выбора системы было наличие серьезного международного опыта вендора и экспертизы, которая могла бы привнести в бизнес компании лучший мировой опыт. На тот момент существовало три поставщика биллинговых решений, которые удовлетворяли всем критериям выбора. Но два из них были либо уже аффилированы с одним из телекоммуникационных гигантов, либо находились в стадии преобразования. Руководство «Казахтелекома» решило сделать ставку на независимую компанию, которая соответствовала бы всем требованиям и не проводила линию ни одного из крупных игроков телекоммуникационного рынка. Таким единственным независимым разработчиком оказалась корпорация Amdocs. Кроме того, ее решения долгое время остаются в числе лидирующих.
Основным техническим преимуществом выбранного решения является наличие в версии Amdocs Billing 7 сильно переработанной и улучшенной подсистемы Product Catalog, которая позволяет делать практически любые настройки в соответствии с бизнес-требованиями. Кроме того, система является централизованной и масштабируемой, что позволило «выдержать» весь объем данных филиалов, который раньше обрабатывался на 17 независимых серверах.
Миграция с учетом перспектив
Принимая решение о внедрении новой биллинговой системы, компания преследовала вполне определенные бизнес-цели. Главной можно назвать обеспечение конкурентных преимуществ перед другими операторами связи за счет ускоренного вывода на рынок гибких тарифных предложений, основанных на использовании пакетов услуг. Не менее важным можно считать и внедрение единого каталога телекоммуникационных услуг, что должно было упростить работу коммерческого блока во всех филиалах компании, а также унифицировать услуги для всех клиентов. Наконец, вывод из эксплуатации 17 отдельных филиальных решений позволял сократить операционные издержки, а внедрение продукта с мировым брендом — повысить привлекательность компании для инвесторов.
«Переход на новую биллинговую систему связан не только с решением задач внедрения нового функционала, — подчеркивает Абдилдабеков. — В значительной степени затрагиваются основные бизнес-процессы компании, связанные с ведением клиентской базы, предоставлением услуг, сбором и обработкой информации об оказанных услугах». На момент начала проекта «Казахтелеком» имел централизованную схему предоставления услуг широкополосного доступа с единой клиентской базой данных и центральным узлом сбора первичной информации с сетевого оборудования. Вполне логично было начать внедрение новой системы с переноса в нее именно этих услуг. Это позволило не только облегчить миграцию клиентских данных, но и перенести в новую систему расчет стоимости наиболее перспективных и доходных сервисов.
В целом проект можно разделить на три этапа. Первый включал в себя создание платформы централизованного биллинга, внедрение функционала тарификации услуг широкополосного доступа, модификацию бизнес-процессов, связанных с регистрацией клиентов, выставлением счетов, получением отчетности, а также внедрение централизованного продуктового каталога услуг. Второй этап проекта заключался во внедрении функционала тарификации услуг традиционной телефонии. На третий этап были оставлены расчет абонентской платы и услуги платформ SIP-телефонии и IP TV. «Третий этап был связан с относительной новизной этих услуг и небольшой клиентской базой на момент начала проекта», — объясняет Абдилдабеков.
Изменяя процессы
К моменту старта проекта опыта работы с решениями Amdocs у специалистов «Казахтелекома» не было. Имелось общее понимание тенденций и принципов построения информационных систем, но то, с чем пришлось столкнуться в процессе внедрения, стало своеобразной школой.
Основное, что пришлось поменять внутри компании, — это отношение к проекту и стилю его ведения. В предыдущих проектах подрядчики выполняли большую часть работ, в том числе связанных с управлением проектами. Сейчас же нормой стали регулярные встречи и обсуждения, полное вовлечение в проект ключевых бизнес-специалистов и менеджмента, а также их участие в разработке архитектуры решения и приемочных испытаниях. Кроме того, методология работы Amdocs значительно отличалась от методологий отечественных поставщиков. Найти общий язык, выработать совместные подходы к реализации масштабного проекта оказалось весьма сложно на начальном этапе проекта.
Биллинговая система является центральной информационной системой любого современного оператора связи, поэтому ее внедрение затронуло практически все подразделения компании. В первую очередь изменения почувствовали сотрудники сети сервиса, работающие с клиентами. Внедренное решение предъявляет более жесткие требования к качеству клиентских данных, особенно в части работы с датами. Существенно отличается и идеология создания и изменения подписки на существующие услуги. Для обучения сотрудников всех филиалов были сформированы рабочие группы из представителей бизнес- и ИТ-подразделений филиалов, которые уже прошли обучение и исполняли функции «менторов» на местах. Были подготовлены и направлены в филиалы инструкции с новыми правилами работы.
Большая работа была проделана и продолжает выполняться бизнес-подразделениями по формированию единого каталога услуг компании и ведению его в подсистеме Product Catalog. Появились новые правила согласования и публикации новых ценовых предложений для клиентов. Теперь для оценки возможности предоставления новой услуги или изменения правил работы по существующим услугам проект документа в первую очередь проходит экспертизу группы по работе с каталогом услуг на предмет возможности его реализации и сроков. Только после получения одобрения проект направляется на дальнейшее согласование.
Новые требования к сбору и предварительной обработке первичной информации о предоставленных услугах потребовали существенного пересмотра регламентов и методик обработки данных с сетевого оборудования. Понадобились немалые усилия для упорядочивания процесса обработки информации в филиалах, передачи ее в центр, обработки и возврата результата для формирования конечных счетов клиентам.
Наконец, созданный биллинговый центр — это сложный комплекс серверов, систем хранения и резервирования данных. На плечи подразделения эксплуатации легла новая тяжелая задача по обеспечению доступности комплекса в круглосуточном режиме, обучению сотрудников навыкам эксплуатации, созданию центра поддержки. Также появились новые, ранее отсутствовавшие задачи сопровождения, что потребовало выделения персонала для работы в ночное время.
«Компания уже прошла период, когда новые, более жесткие правила работы не находили понимания на местах», — уверен Абдилдабеков. В результате взаимодействия различных подразделений удалось найти оптимальные правила работы с биллинговыми данными.
«С качественной отдачей»
Реализацию проекта можно считать успешной: выдержаны практически все запланированные сроки и бюджеты, достигнуты поставленные цели. Завершается процесс стабилизации всей ИТ-архитектуры в условиях работы нового решения, оптимизированы процессы эксплуатации, само решение адаптировано к бизнес-потребностям и правилам работы с клиентами и услугами. «Можно сказать, что новое решение получило право на жизнь», — считает Абдилдабеков.
«Оглядываясь назад, мы понимаем, что на начальном этапе проекта можно было бы сформулировать и прописать более детальные требования к правилам работы с клиентской базой, скрупулезнее проработать задачи сопровождения, раньше начать подготовку к интеграции других ИТ-систем, — продолжает он. — Немного по-другому следовало выстроить и схему взаимодействия с конечными пользователями на начальном этапе тиражирования».
Оценить проекты такого рода с экономической точки зрения всегда трудно. В «Казахтелекоме» принята формулировка «проекты с качественной отдачей». Возможности биллинговой системы — это фактически возможности оператора по разработке привлекательных ценовых предложений и, как следствие, возможность привлечения новых и удержания существующих клиентов, то есть получения дохода.
С точки зрения оптимизации ИТ-бюджета, как уже было отмечено, переход на централизованное решение позволил вывести из эксплуатации все 17 отдельных биллинговых систем в филиалах. Очевидно сокращение операционных расходов на аппаратные решения и на содержание в филиалах квалифицированного ИТ-персонала. Наконец, для ввода в эксплуатацию каждой новой услуги необходимо было менять и контролировать процесс внесения изменений в функционал всех 17 систем.
Сформировав единый каталог продуктов, «Казахтелеком» получил возможность централизованно создать и вывести на рынок ценовые предложения из единой точки, без необходимости каждый раз выполнять тиражирование решений биллинга для филиалов. Полученные возможности намного превосходят имевшиеся ранее и реально могут сократить время формирования и вывода новых сервисов на рынок.
В настоящий момент перед компанией стоит задача полноценного использования всей функциональности платформы Amdocs CES 7, стабилизации ИТ-систем, вовлеченных в бизнес-процессы централизованного расчета стоимости услуг и завершения проекта по внедрению централизованной биллинговой системы. Дальнейшее развитие системы, вполне вероятно, будет связано с освоением более современной платформы CES 8.