Во взаимодействии бизнеса и ИТ-подразделений сложилась кризисная ситуация, о которой много говорили и писали последнее десятилетие как за рубежом, так и в России, а экономические потрясения последнего времени лишь обострили внимание к проблеме. Я знакоми
На сегодняшний день существует немало компаний, в которых бизнес ценит ИТ и их вклад в результат работы, и количество таких компаний увеличивается. Я же предлагаю рассмотреть более острую ситуацию: бизнес не понимает роли ИТ-поддержки, относится к ИТ-подразделению исключительно как к центру затрат, с которым он вынужден мириться.
Борьба с симптомами не является лечением: обезболивающее снимает зубную боль, но без визита к стоматологу велик риск рецидива. Аналогичным образом нужно рассматривать и кризис в отношениях ИТ-подразделения и бизнес-заказчика: выявить и устранить причины, а не бороться с последствиями. Убеждать бизнес в необходимости собственной работы — значит бороться с симптомами, и эффект может быть лишь временным. ИТ-руководителю важно построить свою работу так, чтобы бизнес сам понимал важность и нужность ИТ-поддержки.
Методы, рассмотренные ниже, знакомы большинству ИТ-профессионалов (ITIL, SLA, KPI и т. д.). Я предлагаю не новые «лекарства», а свой вариант комплексного и последовательного применения существующих методов. Разберем ситуацию и выделим причины ее возникновения.
Суть проблемы
Бизнес заинтересован в максимальной эффективности своих вложений, и если с арендой офиса, закупкой основных средств и т. п. все понятно, то ясности в отношении того, на что расходуются деньги по статье «ИТ», в большинстве компаний нет. Бизнес не понимает процессов, происходящих в ИТ-подразделении, ИТ являются для него «черным ящиком», причем слабоуправляемым и с непонятной стоимостью. Бизнес владеет ресурсом, оценить который он не в состоянии, его зависимость от ИТ настолько же высока, насколько неизмерима. Оценить избыточность или, напротив, недостаточность финансирования подразделения ИТ невозможно, поскольку неясным является его вклад в бизнес-результат, а значит, и последствия изменения финансирования. Зачастую ИТ-подразделение винят во всех бедах, даже напрямую к нему не относящихся. В ИТ-подразделении подобное отношение многие уже воспринимают как неизбежное зло, искренне не понимая, почему не ценят их труд.
Причины сложившейся ситуации во многом объективны. Мы мало задумываемся о них и реагируем на следствия, хотя нужно воздействовать именно на причину.
Психология. В большинстве своем люди выбирают для себя род деятельности, согласующийся с типом характера. ИТ-специалисты, как правило, интроверты. ИТ-менеджеры в большинстве своем начинали с должности рядовых ИТ-специалистов, а значит, им тоже привычнее общение с «железом», а не с человеком. Бизнесмены же, напротив, экстраверты. Таким образом, проблемы взаимодействия обусловлены уже типом характера.
Технологии. ИТ, пожалуй, одна из самых быстроразвивающихся сейчас отраслей. За десятилетие имеющиеся технологии меняются до неузнаваемости и добавляется огромное количество новых. Едва освоив новинку, мы осознаем, что она уже устарела. Технологии становятся доступнее для бизнес-заказчиков, но одновременно растут многообразие и сложность технологий. Разобраться в них непросто даже ИТ-специалисту. Для бизнес-заказчиков задача эта в принципе невыполнима. В результате они вынуждены приобретать ИТ-инструменты и оплачивать их поддержку, несмотря на то что ничего в них не понимают. Как следствие, им непонятно, много или мало тратится денег на эти технологии и соответствует ли отдача затратам.
Терминология. Следствием бурного роста технологий является рост терминологической базы. К непониманию ресурса, которым он владеет, у бизнеса добавляется непонимание языка людей, которых он нанял для управления этими ресурсами. Виртуализация, SaaS, ЦОД и т. д. — этими терминами так любят жонглировать ИТ-специалисты — только усугубляют раздражение бизнеса. В свою очередь бизнес пытается ставить задачи перед ИТ-подразделением, пользуясь терминологией, привычной для себя. Все вышеперечисленное приводит к отсутствию взаимопонимания между ИТ и бизнесом, при этом ни одна из перечисленных причин не исчезнет сама по себе, и пропасть непонимания между бизнесом и ИТ будет только расти. Именно непонимание является, на мой взгляд, источником сложившегося кризиса отношений. Возможно, чтобы избежать этого, в западных компаниях на должность ИТ-руководителя часто назначают людей, далеких от ИТ.
Что делать?
Реальность требует от ИТ-руководителя новой роли. Необходимо увидеть в ИТ такой ресурс, какой нужен бизнесу, научиться бизнес-языку, быть может, задуматься о получении бизнес-образования, чтобы уметь на равных обсуждать с бизнесом его потребности в информационных технологиях на близком ему языке. В налаживании взаимодействия с бизнесом необходимо последовательно обеспечить для ИТ-подразделения: прозрачность, контроль и управляемость, согласованность с бизнесом. Для достижения желаемого понадобится пройти семь этапов. Уточняю: количество этапов будет своим у каждого ИТ-руководителя.
Пройти эти этапы я предлагаю «снизу вверх», начав с наведения порядка в ИТ-подразделении, а закончив преобразованием ИТ-подразделения в управляемый ресурс, влияющий на бизнес-результат, и выходом ИТ-руководителя на стратегический уровень предприятия. Обратный путь («сверху вниз»), конечно, возможен, но я считаю его более рискованным. ИТ-стратегия при отсутствии налаженного оперативного управления будет либо фикцией, либо документом крайне низкого качества. Ведь планирование в таких условиях очень затруднено, да и начинания «сверху» должны быть инициированы или как минимум поддержаны бизнес-руководством компании, а как раз подобной поддержки ИТ-менеджер зачастую не имеет.
Прозрачность
До тех пор пока у бизнеса не будет понимания процессов, происходящих в ИТ-подразделении, невозможно двигаться дальше. Ключом к такому пониманию является изложение на языке бизнеса того, чем занято ИТ-подразделение. Бизнес готов платить заранее известную конкретную сумму за конкретные, реально потребляемые им услуги, оказываемые с оговоренным качеством.
Этап 1. Составить каталог услуг
Уже на первом этапе нас подстерегает опасность. Ошибившись здесь, мы можем потратить все остальные усилия впустую. Составляя каталог услуг, нужно помнить, что он должен отражать требования бизнеса, а не «внутреннюю кухню» ИТ-подразделения. К сожалению, мне доводилось встречать каталоги услуг, которые нужны были только самим ИТ-подразделениям. Приведу простой пример. «Оборудование стандартного рабочего места пользователя» как предлагаемая услуга звучит более понятно и логично с точки зрения потребителя, чем, скажем, «закупка комплектующих», «сборка ПК» и «установка операционной системы». Нужна ли бизнесу «закупка комплектующих»? Как правило, он не готов ответить. Покупает ИТ-подразделение готовые компьютеры или собирает их, не должно волновать заказчика — ему нужно оборудованное рабочее место. Предваряя возражения, хочу заметить, что детальное описание процессов и операционной деятельности ИТ-подразделения необходимо. Оно обязательно должно присутствовать в его регламентирующих документах, но что из этого можно «продавать» бизнесу, выбирать придется в каждом случае индивидуально.
Этап 2. Написать соглашение об уровне обслуживания
Только описав качество предоставляемой услуги, можно говорить, нужна ли та или иная услуга бизнесу, — необходимо составить соглашение об уровне обслуживания (SLA). Здесь тоже важно не ошибиться. Если зафиксировать слишком высокие требования, то придется отвечать за их невыполнение, а на явно низкие не согласится заказчик и прибегнет к услугам (в худшем для нас случае) другого исполнителя. За отправную точку нужно взять текущий уровень предоставления услуг, что логично, понятно и на практике принимается без особых возражений. Для его описания потребуется статистика отказов оборудования, ПО, услуг связи, предоставляемых внешним поставщиком. Если такой статистики нет, стоит начать ее накапливать.
Этап 3. Рассчитать стоимость услуг
Понятная и прозрачная с точки зрения формирования стоимость услуг позволит бизнесу вести диалог с ИТ-подразделением как с партнером. Немногие ИТ-подразделения готовы перейти на полный «хозрасчет» или даже выделиться в отдельную компанию. Более мягким вариантом может стать разнесение затрат ИТ-подразделения по центрам прибыли согласно фактически потребленным услугам. Здесь понадобится детализация деятельности ИТ-подразделения, упомянутая выше, — учет рабочего времени в разрезе выполняемых работ, стоимости закупаемых услуг и оборудования, использования склада и т. д. Учет и детализация должны послужить основой для формирования и документального оформления стоимости услуг. Скорее всего вам потребуется помощь финансовой службы компании. Более того, составленные документы должны быть утверждены финансовым директором. Бизнес-заказчика чаще всего интересует лишь конечная стоимость услуги, а не ее составляющие, но наличие утвержденного руководством компании документа с подобным описанием будет способствовать более доверительным отношениям.
Контроль и управляемость
Теперь наша задача — создать инструменты, позволяющие осуществлять контроль и управление ИТ-услугами. Это необходимо для повышения качества предоставляемых услуг. Бизнес должен понимать механизмы управления ИТ-услугами.
Этап 4. Разработать систему метрик
Общеизвестно: нельзя улучшить то, что нельзя измерить. А значит, ИТ-услуги необходимо снабдить набором метрик. Приведу пример из жизни. Расписание движения автобусов — это SLA между перевозчиком и пассажирами. За соблюдение расписания отвечает водитель, а метрикой для него будет скорость движения. При недостаточной скорости автобус опоздает, а при избыточной — прибудет раньше. Если SLA показывает, что идет не так, то метрики должны отвечать на вопрос, почему что-то идет не так, а в идеале — сигнализировать об опасности срыва SLA заблаговременно. Для этого метрики должны содержать ключевые показатели эффективности (KPI), а частота отслеживания метрик должна быть достаточной для принятия управленческих решений при угрозе невыполнения SLA. Если вернуться к приведенному выше примеру, то для соблюдения расписания водитель должен контролировать время прохождения некоторых контрольных точек и воздействовать на скорость движения в случае отклонения от эталона. В качестве KPI здесь можно было бы использовать именно отклонение от намеченного графика. На основе метрик должна выстраиваться и мотивация ИТ-персонала, что позволит эффективнее добиваться целевых значений. В 2008 году в издательстве «Альпина Бизнес Букс» вышла книга Питера Брукса «Метрики для управления ИТ-услугами», в которой описывается теория применения метрик и приводится множество примеров метрик для различных сфер деятельности ИТ-подразделения. Я почерпнул для себя в этой книге немало полезного.
Этап 5. Разработать регламенты для пользователей
Очень важно разработать регламентирующую документацию для непосредственных потребителей ИТ-услуг. Договорившись о том, что мы предоставляем, необходимо согласовать, как этим пользоваться. Возможно, подобные документы уже существуют, но, коренным образом меняя работу ИТ-подразделения, мы неизбежно затронем и правила потребления ИТ-услуг, поэтому имеющаяся документация должна подвергнуться тщательной ревизии. Следует помнить, что регламенты должны создаваться прежде всего для удобства пользователя. Они должны не ограничивать его, а помогать ему эффективно пользоваться ИТ-услугами. От того, будут ли понятны конечному потребителю правила пользования услугами, зависит его удовлетворенность, а значит, и оценка деятельности ИТ-подразделения.
Согласованность с бизнесом
Предыдущие этапы решали в основном тактические задачи, а теперь настал черед стратегии. Имея понятный, отлаженный и управляемый ресурс, можно более эффективно использовать его на благо бизнеса. Решив вопросы сегодняшнего дня, можно заглянуть в день завтрашний.
Этап 6. Планировать деятельность по-новому
Без планирования своей деятельности не обходится ни один руководитель, планирование как элемент управления присутствует в любом подразделении. На этом этапе придется менять подходы к планированию. Во-первых, на предыдущих этапах мы выстроили работу ИТ-подразделения с точки зрения каталога услуг, SLA, внедрили систему метрик. Таким образом, процесс планирования должен учитывать эти изменения, должны появиться мероприятия по оценке выполнения SLA, контроль показателей метрик, работы по разнесению затрат и т. п. Во-вторых, хорошо отлаженная операционная деятельность позволит повысить точность планирования и расширить его горизонт.
Этап 7. Разрабатывать ИТ-стратегию, согласованную с бизнесом
Финальным этапом являются переход от простого планирования к разработке ИТ-стратегии как части бизнес-стратегии компании и повышение статуса ИТ-руководителя до уровня реального члена совета директоров, а не номинального, как часто бывает. Любые решения компании должны приниматься при взаимодействии и непосредственном участии ИТ-руководителя. Понимая стратегические планы бизнеса, ИТ-руководитель сможет готовить вверенные ему персонал и инфраструктуру для реализации — оптимальной по срокам, качеству и стоимости — этих планов. ИТ-подразделение в таком случае превращается в полноценного участника бизнес-процессов компании и начинает прямо и измеримо влиять на бизнес-результат.
Подводя итоги
В заключение предлагаю взглянуть на пройденный путь в целом. Начав разговаривать на языке бизнеса, мы в итоге превратили затратное подразделение в стратегического бизнес-партнера. Путь этот не быстрый и не простой, но если бизнес осознает, что имеющийся в его распоряжении ресурс можно использовать более эффективно, и поддержит ИТ-руководителя в этом начинании, то трудности такого пути вполне преодолимы.
Дмитрий Кузнецов — начальник отдела информатизации ГК «Русбизнесавто»; kuznetsov.itm@gmail.com