Вокруг САПР и бизнес-приложений

Перед предприятиями машиностроения сейчас остро стоит задача эффективной подготовки конструкторской и технологической документации и быстрого развертывания на ее основе производства новых видов продукции. Эта задача тянет за собой целый шлейф проблем, кот

Российская экономика характеризуется крайне низкой эффективностью. Это наглядно подтверждают оценки экспертов McKinsey: в 2009 году производительность труда в России составляла 26% от аналогичного показателя в США. Чтобы обеспечить конкурентоспособность, отечественным предприятиям необходимо повысить эффективность процессов подготовки конструкторской и технологической документации, это позволит быстро развертывать на ее основе производство новых видов изделий.

Экономическая ситуация в России, сложившаяся к концу 2008 года, привела к тому, что на множестве предприятий к активному контролю над бизнесом были вынуждены вернуться их акционеры и владельцы. Но тут выяснилось, что выстроенные за прежние годы информационные системы непригодны для решения первоочередных задач оперативного управления бизнесом.

«Решения, которыми компании гордились во времена роста рынка, в целом ряде случаев показали свою несостоятельность, а запредельная для сложившейся ситуации стоимость лицензий и сопровождения если не стала приговором для систем данного класса, то существенно ослабила их значимость», — считает Константин Садовский, научный сотрудник кафедры экономики и организации производства МГТУ им. Н. Э. Баумана. Собственникам пришлось перейти от автоматизированного управления бизнесом к «ручному». Но, по мнению Садовского, поскольку при ручной схеме управления финансовые и временные издержки неизбежно возрастают, владельцы бизнеса вскоре начнут очередной виток автоматизации своих предприятий.

Еще один фактор, влияющий на автоматизацию машиностроительных предприятий, — выход на российский рынок иностранных компаний, обладающих мощными ресурсами и наработками в области НИОКР, новыми технологиями, методиками подготовки производства и пр. Многие отечественные предприятия пытаются в этих условиях выживать за счет накопленной за прежние годы интеллектуальной собственности. Идея вроде бы хорошая, если бы не одно существенное «но»: далеко не всю продукцию их ОКБ способны разработать в соответствии с современными рыночными требованиями. Крайне сложно бывает организовать эффективную совместную работу над новыми изделиями, в частности по деталировке, подготовке конструкторской документации и пр.

Возросшая стоимость и сложность привлечения инвестиций, сокращение допустимого времени на принятие решений и периодов планирования тоже способствовали переосмыслению роли автоматизации в процессе управления. Для производственных предприятий эта проблема стала еще более актуальной в свете произошедшего в результате кризиса сокращения оборотных средств и, как следствие, невозможности содержания докризисных объемов запасов и незавершенного производства. Предприятия, сильно зависящие от импортных комплектующих, столкнулись с необходимостью покупать значительную часть компонентов или инструмента на условиях предоплаты со сроком поставки до нескольких месяцев.

По наблюдениям Садовского, все больше компаний сейчас начинают осознавать новые реалии, ключевыми из которых являются переход главенствующей роли от производства к сбыту, реальная, а не «скидочно-показная» ориентация на клиента, а также резко возросшая скорость изменений как во внешнем мире, так и внутри организации. Кроме того, существенно меняются подходы к развитию технологического сектора экономики. Основой развития становится не совершенствование проверенных продуктов, а постоянный выпуск новых.

Межструктурные войны

«При кажущейся отлаженной схеме практически на каждом проекте приходится сталкиваться со схожими проблемами», — отмечает Илья Хармац, руководитель центра компетенций «Автоматизация управления производством» компании «АСКОН». В частности, нередко встречается проблема определения информационного контекста, например, прав доступа для просмотра отдельных информационных объектов (чертежей, спецификаций, технологических карт и пр.) или внесения изменений в них; эта проблема решается средствами администрирования доступа. Больших усилий требует задача определения точек зрения: одни и те же объекты по-разному воспринимаются разными специалистами (например, конструктор, бухгалтер, технолог любой станок воспринимают очень по-разному, исходя из своих профессиональных интересов) — и необходимо обеспечить, чтобы при обращении в информационную систему специалист видел нужный ему объект в нужном ему разрезе.

Еще одна типичная проблема, на которой заострил внимание Хармац, связана с системами нормативно-справочной информации (НСИ). Каждая информационная система, а тем более САПР, у себя внутри обращается к какой-то своей НСИ. При интеграции этих ресурсов возникает вопрос: как интегрировать системы, которые хранят одну и ту же информацию? Какая из систем будет иметь высший приоритет? А если хранить базы данных с НСИ частями, каждую в своей системе, то кто все это будет поддерживать и гарантировать достоверность информации в целом?

Если справочники у себя держат конструкторы, то данные будут исправно поступать в САПР. Но если пользователям, работающим с ресурсами систем MRP и ERP, понадобятся данные, которые не нужны конструкторам, то они их никогда не получат. Идеальный вариант — когда удается организовать для САПР свой справочник НСИ, а для производственников — свой, наладив между ними качественную синхронизацию данных. Однако время от времени требуется актуализировать все три схемы.

В условиях ускоренной капитализации

Несколько иную точку зрения на проблему автоматизации отрасли в целом и интеграции конструкторских, технологических и бизнес-приложений излагает Юрий Ершов, директор по конструкторской и исследовательской работе, главный конструктор Электростальского завода тяжелого машиностроения. Тяжелое машиностроение, как правило, обслуживает так называемые долгосрочные проекты для ряда отраслей: энергетики, транспорта и металлургического машиностроения. В частности, по оценкам Ершова, современный долгосрочный металлургический проект модернизации производства предполагает окупаемость в течение пяти–семи лет. Бизнес-анализ такого металлургического проекта показывает, что он становится интересным реальному бизнесу, если стоимость кредитных ресурсов (процентная ставка по кредитам) не превышает 8%. В этих пределах сроки окупаемости составляют планируемые пять–семь лет. «При процентной ставке за кредит в пределах 8–12% такой проект становится весьма рискованным, а при ставке больше 12% проект можно вообще не начинать, так как он не окупится», — сетует Ершов.

За последние 20 лет в России происходит ускоренная капитализация финансово-промышленных групп, что само по себе можно рассматривать как долгосрочный фактор стратегической безопасности страны. Одновременно вырос целый пласт представителей крупного банковского бизнеса, привыкших к «быстрым» финансам и весьма смутно представляющих себе, что такое долгосрочный бизнес-проект.

«Несмотря на то что процентная ставка постепенно снижалась с “фантастических” 36–40% годовых в конце 90-х годов до “умеренных” 12–14% в предкризисный 2008 год, эта ситуация никак не способствовала участию российского банковского сообщества в финансировании долгосрочных металлургических проектов. Компании отрасли вынуждены были обращаться к западным финансово-кредитным структурам, где ставка процентов за кредит составляет желаемые 5–6%. Однако иностранные банки, как правило, предоставляют так называемый связанный кредит под своего национального поставщика технологического оборудования. В результате российские потенциальные поставщики фактически были вычеркнуты из участия в проводимых тендерах на приобретение крупных комплексов технологического оборудования. Таким образом, российское тяжелое машиностроение резко потеряло объемы заказов», — считает Ершов.

Кроме этого, высокая стоимость кредитов для оборотных средств «съедала» и без того небольшую прибыль, которая с огромным трудом доставалась предприятиям отрасли. В этих условиях российский машиностроительный комплекс потерял шансы на хоть какую-нибудь значимую модернизацию своего производства. Фактически остановилось финансирование комплексной подготовки кадров. К руководству многих предприятий пришли менеджеры, привыкшие к высоким ставкам доходности своих капиталов, которые с целью быстрого возврата своих вложений приступили к интенсивной эксплуатации кадрового ресурса, выросшего еще на советском пространстве.

Предкризисный 2008 год был относительно удачным для машиностроительного комплекса, который показал реальный рост своих оборотов и прибыли. Ставка рефинансирования снижалась, и, соответственно, снижались процентные ставки по предоставляемым кредитам. Появились ожидания, что российская банковская система постепенно придет к реальному долгосрочному финансированию целого ряда перспективных проектов, где основными участниками стали бы предприятия тяжелого машиностроения. Однако начавшийся финансовый кризис резко отбросил ситуацию назад.

«Особенно поразила реакция российских финансовых структур: если на Западе ставки по предоставляемым кредитам фактически упали, то в России они поднялись до уровня 20–25% годовых. Несмотря на то что российское государство в течение года принудительно снижает ставку рефинансирования, российские коммерческие банки не торопятся снижать ставки по реальным кредитам. Фактически они продемонстрировали нежелание снижать свои издержки в кризисных условиях. В результате российское тяжелое машиностроение в очередной раз попало в тяжелейшие условия и потеряло возможность реально конкурировать с западными компаниями», — подводит итог Ершов.

Доказывайте эффективность!

По мнению Ершова, акционеры не отказываются от вложений в автоматизацию. Их приоритеты в инвестициях можно разделить на три основные группы. Первая — это вложения в ликвидные активы (станки, печи, оборудование и пр.), то есть в то, что можно при необходимости продать. Вторая группа — это инвестиции в ресурсы, которые обеспечивают первую группу, например, в энергетические мощности предприятия или кадры (причем затраты на кадры стоят в самом конце этой группы). И третья, самая беспомощная, — группа неликвидных активов, в которую входят расходы в том числе и на ИТ.

Лицензию на программное обеспечение, которое через год устаревает и требует обновления, нельзя перепродать или вернуть разработчику. Акционер или владелец в принципе готов к этим затратам, но ему важно понимать, как эти затраты окупятся через два-три года. При этом ИТ-компании в лучшем случае называют статьи и направления, где можно будет ожидать отдачу от инвестиций. Реально процесс никто не детализирует и никаких гарантий не дает.

«В итоге владелец бизнеса в предложениях ИТ-компаний видит только затраты, а не эффективность. Если ИТ-комплекс развертывается на предприятии, то он должен сразу же показывать и доказывать свою эффективность в реальном денежном выражении. Если бы интеграторы были готовы придти на предприятие и возглавить службы, например, главного технолога, получая за это зарплаты, принятые на данном предприятии, а через два-три года, при достижении обещанного ими результата, можно было бы оплатить лицензии и другие затраты, то тогда к предложениям ИТ-компаний, способных повышать эффективность предприятия, владельцы бизнеса относились бы с большим вниманием и интересом. Доказывайте, что вы эффективны!» — призывает Ершов.