Время масштабных перемен

Всем хотелось бы, чтобы после внедрения ERP-системы управлять бизнесом стало проще и эффективнее. «В бизнесе все должно быть, как в жизни: проще, дешевле, легче. Во всех компаниях существуют подразделения, интересы которых в какой-то мере противоречат друг другу. Это нормально. Чтобы вся компания работала эффективно, необходимо максимально объединить все бизнес-процессы. Хорошая ERP-система позволяет учесть интересы разных подразделений», — считает Анджей Жолэндзиовски, генеральный управляющий по производству и логистике концерна «Калина», одного из ведущих российских производителей косметики, парфюмерии и бытовой химии.

С начала 90-х годов на предприятии в промышленной эксплуатации находилась система Damgaard Concorde XAL. К 2008 году, когда было принято решение о ее замене на качественно новую ERP-систему, Concorde XAL уже не поддерживалась производителем, что приводило к высоким издержкам на разработку дополнительного функционала, проблемам с целостностью данных и пр. В этой ситуации никто не мог гарантировать стабильной работы системы и необходимого уровня доступности данных. Кроме того, к моменту замены система исчерпала свои ресурсы как по производительности, так и по возможностям поддержки бизнес-процессов концерна.

К выбору новой ERP-системы для концерна приступили в мае 2008 года. Уже к концу года дал о себе знать экономический кризис. «Когда рынок растет на 15% в год, важно обеспечивать потребности растущего рынка. Однако если рынок не растет, а конкуренция повышается, как это происходит сейчас, то гораздо больше внимания следует уделять затратам. Нам нужен был инструмент, с помощью которого мы смогли бы более эффективно управлять заказами. Кроме того, мы хотели снизить операционные риски, поскольку, когда система работает нестабильно, всегда есть риск, что что-то выйдет из-под контроля», — комментирует ситуацию Олег Лунин, директор по экономике и финансам концерна «Калина». В конечном итоге в качестве корпоративной ERP-системы концерна было выбрано решение на платформе SAP.

Черный пояс ERP-пользователя

Стаж Анджея Жолэндзиовски как пользователя различных ERP-систем насчитывает уже более 15 лет. Наличие солидного опыта, безусловно, сказалось на качестве проекта в концерне. «Я принимал участие в разных внедрениях, и не только SAP, — рассказывает Жолэндзиовски. — Как показывает опыт, если внедрение продолжается больше года, то оно может и дальше тянуться бесконечно долго. Мы решили, что необходимо ограничить срок внедрения 12 месяцами. А успели закончить проект практически за девять месяцев».

Пригодился опыт, накопленный в компании при внедрении предыдущей системы. В частности, уже были расписаны все должностные инструкции, сотрудники понимали границы своей ответственности и были сосредоточены на своих задачах. В таких условиях внедрять ERP-систему гораздо проще.

Как признался Жолэндзиовски, долгое время у него не было уверенности, что удастся выполнить внедрение за девять месяцев. «Без участия руководства компании этого не могло произойти. Мы встречались с рабочей группой еженедельно, и решения принимались руководством очень оперативно», — вспоминает он.

В последние два месяца рабочие встречи, на которых обсуждался ход проекта, проходили практически ежедневно. Там же принимались решения о необходимых изменениях. «С самого начала мы ставили четкие задачи: запустить систему в определенные сроки, охватив внедрением всю основную функциональность, но при этом мы не прорабатывали очень глубоко детали и не пытались автоматизировать каждое рабочее место. Главное — чтобы внедрением были охвачены основные направления, — рассказывает Лунин. — Мы оценивали риски в начале и конце проекта. Когда риски определены, с ними становится проще бороться».

«За долгие годы жизни компании практически всегда накапливаются какие-то ненужные шаги и итерации, поэтому мы ставили перед собой задачу: используя лучшие практики SAP, убрать это ненужное из наших бизнес-процедур, — отмечает Жолэндзиовски, чей опыт ERP-пользователя можно вполне отметить «черным поясом». — Если мы что-то изменяли в бизнес-процессах, то всегда задавали себе вопросы: какой от этого будет результат, чего мы от этого ожидаем и добиваемся ли желаемого в итоге? В каждом бизнесе существуют узкие места и препятствия на пути к поставленным целям. Используя лучшие практики, можно если не совсем убрать, то уж точно расширить эти узкие места, чтобы получить пользу для всей компании, а не для какого-то одного отдела или подразделения. Одним из ключевых принципов внедрения был следующий: если нам приходилось выбирать между существующими процессами в компании и процессами, заложенными в решения SAP, то в 90% случаев мы выбирали то, что предлагает SAP, потому что эти решения придумали ведущие компании мира».

За девять месяцев на предприятии были внедрены модули автоматизации процесса планирования, закупок, производства, контроля качества, продаж, транспорта и логистики, управленческого, бухгалтерского и налогового учета. В начале августа 2009 года система была переведена в продуктивную эксплуатацию.

«ERP-система позволяет нам измерять и оценивать важнейшие показатели бизнеса. Исходя из этих оценок, мы можем ставить определенные цели и задачи перед каждым подразделением», — подчеркивает Жолэндзиовски.

Главное в бизнесе

В 2008 году уровень обеспечения спроса клиентов «Калины» находился примерно на уровне 80% (то есть из каждого заказа на 100 единиц продукции удавалось поставить заказчику чуть больше 80). «Клиенты были недовольны, и мы теряли деньги. Зато сегодня у нас этот уровень свыше 95%, а, например, по поставкам в федеральные сети он близок к 99%. В мировой практике считается очень неплохим показателем, если компания обеспечивает спрос на уровне 90%. Так что мы находимся уже выше ожиданий рынка. И это хорошо, потому что самое главное для бизнеса — это обслуживание клиентов», — считает Жолэндзиовски.

По его мнению, когда все процессы отражены в системе и прозрачны, когда можно измерять, оценивать и детализировать самые разные их показатели, тогда общение с поставщиками строится на совершенно ином уровне: «С точки зрения управленца это означает, что я могу поставить разумные цели. Управление себестоимостью имеет очень важное значение во всех компаниях. У нас большое предприятие, и если бы мы не знали, во сколько обходится производство того или иного продукта, то как бы мы могли управлять? Уровень запасов мы снизили сегодня на 40% и надеемся, что это еще не предел».

Кроме того, компании удалось увеличить оборачиваемость дебиторской задолженности. «Мы смогли сразу же, буквально за один день, сократить дебиторскую задолженность. В масштабах нашей компании это составило 15—30 млн руб., — вспоминает Лунин. — За счет улучшения планирования и оборачиваемости, в течение года удалось сократить расходы на запасы на 70 млн руб., окупив тем самым затраты на проект SAP. Кроме того, за счет улучшения анализа издержек и планирования уменьшаются затраты на списание и потери материалов».

По оценкам Жолэндзиовски, концерн «Калина» сегодня работает на уровне лучших мировых производств. «Все ли это достигнуто благодаря ERP? И да, и нет. Внедрение SAP меняет культуру компании, ее подход к управлению бизнесом», — отмечает он.

Не становится ли бизнес заложником ERP-системы, ведь в условиях быстро меняющегося рынка необходимо оперативно подстраивать свои ИТ-решения под эти изменения? «Преимущество бизнес-решений, которые мы приобрели, в том, что разработчик создавал их, сотрудничая с крупнейшими компаниями и консультантами, чтобы вместе с управленцами этих компаний понять, какие именно бизнес-процессы будут им нужнее и полезнее», — считает Жолэндзиовски.

По его мнению, рынок не меняется настолько, чтобы все в корне переменить. Всегда будут поставщики, покупатели, и всегда будут производители. «У нас три типа партнеров: федеральные торговые сети, региональные сети, дилеры. Этими тремя категориями мы управляем по-разному, потому что их ожидания и потребности различаются. Если появится новый тип партнеров, то в хорошей ERP-системе модель взаимоотношений с ними уже реализована, ее нужно будет только настроить».

Что дальше?

Долгое время ERP-проекты в России сталкивались с необходимостью адаптировать к требованиям конкретного предприятия и его уникальным бизнес-процессам даже типовое отраслевое решение. Как правило, эта практика неминуемо влекла за собой увеличение срока и бюджета внедрения, и, как следствие, — разочарование заказчиков. В концерне «Калина» удалось внедрить все основные модули ERP-системы, перестроив бизнес-процессы компании по образцу тех процессов, что в ней содержатся.

Как правило, система должна проработать в компании не менее года, прежде чем будет составлен список дальнейших внятных требований к ее доработке и развитию. За это время пользователи смогут понять, как она работает, и оценить, какой еще ERP-потенциал им необходим. Уже сейчас, по словам Лунина, в планах концерна внедрение функционала бюджетирования: «Он позволит нам готовить планы на четыре квартала вперед и прогнозировать результаты. Для нас как для публичной компании важно, чтобы эти результаты были предсказуемы. В концерне накоплен большой объем данных, для их анализа мы внедряем модуль SAP BW. В дальнейших планах — внедрение системы взаимодействия с клиентами на основе SAP Portal. С его помощью наши клиенты смогут сами размещать свои заказы в системе. Это уменьшит ошибки и сократит время обработки заказов. У партнеров появится возможность отслеживать выполнение заказа. Также собираемся развернуть оптимизацию планирования. С помощью этого функционала мы сможем более аккуратно учитывать узкие места в производстве, логистике и оптимизировать затраты».