От управления к поддержке

В компании Х5 Retail Group завершен масштабный проект организационных изменений. На базе дирекции по управлению информационными технологиями создан блок поддержки бизнеса, отвечающий за комплексную эксплуатацию всех систем и активов компании. Опыт реорган

Можно выделить пять фаз, через которые проходит любая организация, реализующая программу организационных изменений: застой, подготовка, реализация, проверка на прочность, достижение целей. Рассмотрим историю изменений в X5 Retail Group N.V.

Застой

Застоя как такового не было, дирекция по управлению ИТ уверенно шла к достижению стратегических целей по переводу компании на новую централизованную систему управления торговой деятельностью на базе SAP Retail. К сентябрю 2009 года был завершен пилотный проект в одном из филиалов. Он охватывал работу не только магазинов и офиса филиала, но и распределительных центров. Параллельно шло создание соответствующей ИТ-инфраструктуры. Стартовал проект по переводу единой системы поддержки пользователей с платформы HP OpenView на платформу BMC Remedy. За этим должно было последовать внедрение еще нескольких процессов ITIL в компании. Комплексной платформой для них был выбран именно продукт BMC. Но вмешался экономический кризис. Стало очевидно, что лидерство на глобальном российском рынке невозможно без радикальных преобразований в управлении компанией, направленных на повышение эффективности бизнеса. Был выбран путь преобразований, в максимальной степени базирующийся на методах работы Дирекции по управлению информационными технологиями (ДУИТ). Именно на этом этапе было принято решение начать фазу подготовки.

Подготовка

Был дан старт проекту Trinity, главная цель которого — сформировать блок поддержки бизнеса на базе ДУИТ, департамента управления филиалами и управлений недвижимости и эксплуатации в филиалах. Руководителем блока был назначен заместитель главного исполнительного директора по поддержке бизнеса Теймур Штернлиб. В состав проектной команды вошли два руководителя проекта, бизнес-аналитики, разработчики и эксперты. В нее также были включены кандидаты на должности руководителей подразделений первого уровня в оргструктуре блока поддержки бизнеса.

Ключевыми словами проекта были «интеграция» и «сервисы». Члены проектной команды пришли к заключению, что объединение в единый блок подразделений, обеспечивающих сервисную поддержку, даст синергетический эффект и позволит повысить качество предоставляемых сервисов, а также увеличит эффективность поддержки. В блоке поддержки бизнеса объединились подразделения эксплуатации, ИТ и управления филиалами. Подразумевалось, что переход на сервис-ориентированную архитектуру поддержки бизнеса ускорит решение многих текущих проблем, снизит относительную стоимость предоставляемых сервисов, и, следовательно, повысит эффективность работы компании в целом. Поскольку наибольшую сложность представлял процесс интеграции разрозненных подразделений ИТ-поддержки бизнеса и эксплуатации недвижимости, торгового и инженерного оборудования, то на этой фазе был сформирован перечень функций и список специалистов, необходимых для создания объединенной службы эксплуатации. Целью процесса интеграции было создание режима «единого окна» при регистрации инцидентов, устранение дублирующих функций сотрудников объединенной службы эксплуатации, использование единого подхода при решении проблем и единого инструмента для регистрации и обработки заявок пользователей. Для подготовки коллектива к переменам и формирования позитивного «общественного мнения» о планируемых реформах было организовано анкетирование руководителей управлений эксплуатации (ИТ и инженерной) во всех восьми филиалах компании. Судя по полученным ответам, руководители управлений активно включились в обсуждение планируемых организационных преобразований.

Реализация

На этой фазе началось формирование штатных расписаний для пяти новых дирекций. Была окончательно зафиксирована оргструктура блока поддержки бизнеса. Ключом и основой для формирования штатной структуры послужил принцип сервисной ориентации дирекций.

Предполагалось организовать работу всех сервисных подразделений на основе бизнес-процессов, рекомендуемых библиотекой ITIL, таких как Problem Management, Service Level Management, Configuration Management и т. д.

Дирекции, входящие в блок поддержки бизнеса, отвечают за развитие и поддержку групп определенных сервисов. Подобный подход позволяет сделать более прозрачными отношения бизнес-дирекций и сервисных дирекций. Если раньше за ИТ-поддержку бизнес-сервисов и развитие ИТ-инфраструктуры отвечал директор по ИТ, то теперь есть дирекции, отвечающие за поддержку и развитие всех бизнес-сервисов, есть дирекции, отвечающие за поддержку всех инфраструктурных сервисов, и есть дирекция, отвечающая за поддержку «прочих» корпоративных сервисов, не связанных напрямую с основными бизнес-процессами компании. При этом все дирекции блока поддержки бизнеса теперь работают по единому принципу, основанному на использовании Service Desk и апробированному в прежней дирекции по управлению ИТ.

Дирекция бизнес-сервисов состоит из управлений, отвечающих за предоставление ИТ-сервисов различным бизнес-подразделениям компании: логистики и закупки, финансов и отчетности, операций и маркетинга и т. д. В каждом управлении имеются консультанты, разработчики, специалисты по обучению пользователей и поддержке сервисов. Дирекция инфраструктурных сервисов отвечает за работоспособность серверного оборудования и каналов связи, занимается поддержкой корпоративного ПО, отвечает за архитектуру всей ИТ-инфраструктуры и развитие систем инженерного оборудования. Ее стратегические задачи — построение адаптивной инфраструктуры, удовлетворяющей требованиям растущего бизнеса, использование типовых отработанных решений, внедрение проактивного мониторинга. Одним из ключевых проектов этой дирекции стал стратегический проект «Программа энергосбережения», в рамках которого Х5 планирует существенно сократить энергопотребление и расходы на энергообеспечение. Служба эксплуатации с помощью обновленного ServiceDesk обеспечивает потребности многочисленных конечных пользователей, не связанные, как ранее, только с ИТ-поддержкой бизнеса. Дирекция по управлению филиалами существенно расширила функции по обеспечению качества, внедрению бизнес-процессов в филиалах и взаимодействию с местными органами власти. Ее стратегическая цель — приведение всех филиалов компании к единому стандарту, охватывающему бизнес-процессы и систему управления филиалом, оборудование объектов, системы управления качеством и сертификации. Дирекция корпоративных сервисов, кроме большого числа внутренних сервисов, необходимых для нормального функционирования дирекций блока поддержки бизнеса, предоставляет ряд услуг непосредственно бизнесу и отвечает за поддержку и развитие организационно-управленческих сервисов. Из них наиболее значимыми являются: ИТ-поддержка открывающихся новых торговых объектов и процессов слияния и поглощения, организация бизнес-процессов компании (описание, разработка, внедрение), управление проектами и программами.

Параллельно с формированием новых штатных расписаний велась работа по созданию альбома функций до третьего уровня подразделений блока поддержки бизнеса и шло разделение зон ответственности новых дирекций. Как только были зафиксированы функции подразделений, и в первую очередь объединенной службы эксплуатации, было издано распоряжение о передаче функций в зону ответственности блока поддержки бизнеса и переводе сотрудников в объединенное управление эксплуатации в одном из филиалов компании. Анализ того, как осуществлялась в нем передача функций в течение одного месяца, позволил выявить недостатки планирования и сложности, связанные с введением новых штатных расписаний. Дополнительную сложность создавала матричная организация управления в филиалах. Реорганизация в семи оставшихся филиалах происходила, как правило, более гладко и с меньшим числом сбоев. Теперь, хотя сотрудники управлений эксплуатации в филиалах по-прежнему подчиняются и директору филиала, и менеджерам службы эксплуатации из центрального офиса, они вместе с директором филиала находятся в единой структуре — блоке поддержки бизнеса, что существенно уменьшает вероятность возникновения противоречий, присущих матричной структуре управления. Руководителем объединенной службы эксплуатации назначен Максим Ефаненков.

В первую очередь в пилотном регионе подключили к модернизированной системе ServiceDesk сотрудников службы эксплуатации, занимающихся поддержкой торговых объектов и технологической инфраструктуры. Теперь в единой системе регистрируются заявки пользователей на устранение неполадок в офисных компьютерах, холодильных установках в магазинах и т. д. Работа сервисных служб организована по единому принципу, что дает возможность получать объективную информацию о качестве предоставляемых компании услуг. На основе методик, разработанных и внедренных в дирекции по управлению ИТ, сотрудники инженерных служб получили свои собственные показатели эффективности работы (KPI), на основании которых осуществляется их поощрение. Все это стало возможным после внедрения процесса Incident Management. В настоящее время подходит к завершению внедрение еще двух процессов ITIL — Service Level Management и Configuration Management. Именно процессы ITIL явились методологической основой для построения процессов поддержки бизнеса.

Самым продолжительным мероприятием проекта Trinity оказалась разработка стратегии блока поддержки бизнеса, содержащей цели блока на трехлетний период и мероприятия, необходимые для достижения поставленных целей. Много внимания было уделено построению дерева целей блока до уровня каждой дирекции.

В положениях о дирекциях зафиксированы показатели достижения целей (Key Goal Indicators, KGI). Был использован подход COBIT, который определяет KGI как ключевой индикатор достижения цели. В данном случае это метрики, которые показывают руководству, достигнуты ли цели бизнеса и в какой степени. Оказывается, что, если заменить литеры IT на литеры BS (Business Support), многие подходы COBIT оказываются вполне применимыми. То же относится и к библиотеке ITIL. Стратегия содержит описание модели управления блоком, в том числе принципы и уровни принятия решений. В качестве основного инструмента эффективного управления филиалами рассматривается децентрализация. В рамках проекта предусмотрено создание новой системы операционной отчетности, охватывающей показатели всех вновь образованных дирекций.

Проверка на прочность

Можно с уверенностью сказать, что команда проекта Trinity и созданное подразделение уже твердо стоят на ногах. Конечно, не все шло гладко. Однако предварительная проработка возможных рисков принесла свои плоды и удалось избежать многих неприятностей. Понятно, что одномоментно пересмотреть, изменить, согласовать и утвердить десятки нормативно-распорядительных документов невозможно. Поэтому было принято решение временно сохранить в силе существующие распоряжения. Примерно также решился вопрос с бюджетом: правильное бюджетирование новых для подразделений функций невозможно без глубоких знаний о структуре бюджета. Поскольку сотрудники, занимавшиеся прежде составлением бюджета эксплуатации зданий, не перешли во вновь создаваемые дирекции, появился реальный риск получить неадекватный план финансирования. Чтобы избежать негативного развития событий, были достигнуты временные договоренности о поддержке процесса бюджетирования в переходном периоде. Вместе с тем возникли трудности, обусловленные отсутствием опыта подобных преобразований в России. С трудом удалось найти упоминания о некоторых интеграционных решениях на базе ИТ-подразделений в части создания объединенной службы эксплуатации. Однако и в этих случаях не было прецедентов столь масштабного охвата всех аспектов поддержки бизнеса. Например, если раньше, при выходе из строя холодильника в торговом зале, сотрудники магазина звонили либо конкретному инженеру, занимающемуся поддержкой магазина, либо в компанию, отвечающую за работоспособность оборудования в данном магазине, либо начальнику службы эксплуатации в офисе филиала, то теперь по всем инцидентам с любым оборудованием звонят на единый телефон Service Desk. Изменение процедур взаимодействия пользователей с сервисными службами оказалось непростым делом. Чтобы нагляднее продемонстрировать глубину и ширину зоны ответственности блока поддержки бизнеса в Х5, можно привести некоторые количественные характеристики объединенной системы единой поддержки пользователей. Число сотрудников, регистрирующих инциденты в ServiceDesk, превысило 9000 человек. Специалистов, которым назначаются эти инциденты и запросы на обслуживание (а это не только сотрудники компании, но и сотрудники подрядных организаций, подключенных к ServiceDesk), — больше 1000. Эти специалисты разбиты на 144 группы поддержки. В сутки в ServiceDesk регистрируется более 2500 заявок и запросов на обслуживание. Последней к ServiceDesk была подключена система контроля качества товаров, что позволило существенно повысить прозрачность соответствующего сервиса, но заметно повысило нагрузку на ServiceDesk. На сегодняшний день в блоке поддержки бизнеса работает почти 1500 специалистов.

Достижение целей

Пока еще рано говорить о достижении конечных целей — проект организации блока поддержки бизнеса не окончен, завершен лишь первый этап. Однако безусловную правильность выбранного пути иллюстрируют слова рядового директора одного из магазинов «Перекрестка»: «За последние четыре месяца у меня появилось чувство, что о магазине кто-то заботится. Проблемы стали решаться, причем достаточно быстро». Предстоит еще решить немало сложных задач. Среди них: повышение мощности системы BMC Remedy для подключения сотен открывающихся ежегодно магазинов и десятков распределительных центров и внедрение нескольких процессов ITIL (Problem Management, Change Management, Event Management, Asset Management), разработка плана непрерывности бизнеса, формирование и подписание многочисленных SLA, модернизация существующих и внедрение новых бизнес-процессов. Но нет сомнений, что блок поддержки бизнеса сможет повысить качество предоставляемых сервисов и эффективность работы компании.

Анрей Грудев — начальник управления проектами развития сервисов X5 Retail Group N.V.; Andrey.Grudev@X5.ru