Руководители ИТ-подразделений единогласно голосуют за централизацию ИТ-ресурсов в своих компаниях. Основным минусом централизации они считают зависимость бизнеса от надежности каналов связи. Правда, этот фактор уже не является преградой, поскольку число провайдеров и качество оказываемых ими услуг растут, а цены снижаются.
Ресторанный бизнес
Сеть кофеен «Шоколадница» — одна из крупнейших и самых динамично развивающихся в отечественном ресторанном бизнесе. В настоящее время в Москве и Московской области работают более 142 кофеен. С февраля 2006 года сеть активно развивается и в регионах.
«Наша ИТ-инфраструктура строилась исходя из принципа максимальной эффективности и отказоустойчивости: все основные узлы оборудования и каналы связи имеют резервные мощности, — отмечает Геннадий Сбытов, директор ИТ-департамента компании. — Децентрализованы ИТ-системы в кофейнях, управление и контроль за ними осуществляются удаленно».
ИТ-департамент компании состоит из трех групп, разделенных по функциональному принципу. Одна группа отвечает за телекоммуникацию и инфраструктуру, вторая — за автоматизацию, третья — за информационные системы в кофейнях. У каждой группы есть руководитель, подчиняющийся ИТ-директору. В головном офисе работают специалисты первых двух групп. Третья группа — это служба Service Desk для кофеен, именно ее специалисты решают все вопросы с компьютерно-кассовым оборудованием, программным обеспечением и каналами связи кофеен. Если проблему не удается решить удаленно, специалист выезжает на место и там устраняет неисправность.
«Считаю, что, централизовав ИТ-ресурсы, проще построить эффективную систему, ведь в этом случае легче контролировать все ее элементы — как сотрудников, так и оборудование, — уверен Сбытов. — Обратная сторона медали — зависимость удаленных узлов от головной площадки и, как следствие, жесткие требования к отказоустойчивости коммуникаций (резервированию электроснабжения и каналов связи). При централизованной ИТ-инфраструктуре все вопросы решаются оперативнее, управление проектами осуществляется проще и эффективнее. Кроме того, проще создать настоящую команду ИТ-специалистов, да и эффективность работы сотрудников выше. Децентрализация нужна, прежде всего, если есть филиалы в других городах или странах либо если в компании отсутствует центральный офис».
Основная учетная система предприятия построена на базе продуктов фирмы «1C» и внедрена как в центральном офисе, так и во всех регионах. Штатные ИТ-специалисты доработали систему по заявкам внутренних бизнес-заказчиков. В настоящее время учетная система работает на кластере серверов, и при выходе одного сервера из строя время переключения составляет около 15 минут. В планах — сократить это время до минимума, чтобы в случае сбоя пользователи могли спокойно продолжить работу, пусть и с некоторым снижением быстродействия системы.
Производство
Предприятие «Русбал» занимается разработкой и производством пневматических (надувных) конструкций для спорта, индустрии развлечений, рекламы, а также военно-промышленного комплекса и МЧС. У компании имеются две площадки: офис в Москве и производство в Подмосковье. Площадки соединены VPN-каналом. Централизованы учетная и бухгалтерская системы, хранилище конструкторской документации, хранилище общекорпоративных документов, электронная почта.
Виктор Таланов, начальник отдела маркетинга и менеджмента компании «Русбал», к плюсам централизации ИТ-ресурсов относит уменьшение стоимости владения, устранение проблем синхронизации баз данных, а также возможность собирать аналитические данные в режиме реального времени. Основные минусы централизации — выросшая зависимость работы компании от надежности каналов связи и увеличение расходов на связь.
«Сегодня практически везде можно найти надежного провайдера и есть возможность подвести к офису альтернативный канал для повышения надежности, — считает Таланов. — Синхронизация баз данных — вещь достаточно трудоемкая, так что лучше вложить средства в надежность каналов, чем в налаживание работы бизнес-приложений в распределенной структуре».
Таланов уверен, что бизнес не должен задумываться, какая система используется на предприятии — централизованная или децентрализованная. Он не сомневается: «ИТ-архитектура не должна препятствовать развитию бизнеса, она призвана обеспечивать бесперебойное удовлетворение его потребностей». Задача ИТ-руководителя при этом — выбрать оптимальную ИТ-архитектуру, исходя из бюджетов, квалификации ИТ-специалистов и других условий.
В настоящий момент службой ИТ на предприятии решаются две основных задачи. Первая — обеспечить устойчивость работы ИТ. Для достижения этой цели применяются замена оборудования, унификация и централизация ПО. Вторая задача — обеспечить чистоту данных в учетных системах. Эта задача скорее организационная, признает Таланов, тем не менее планируется также доработать и усовершенствовать единую систему нормативно-справочной информации.
«Все системы у нас будут исключительно централизованные», — уверен Таланов. В ближайших планах компании — внедрение корпоративного
портала.
Дистрибуция
Компания OCS, входящая в состав «Национальной компьютерной корпорации», занимается дистрибуцией компьютерного и телекоммуникационного оборудования, компонентов и ПО. В компании работает порядка 1500 сотрудников, в 23 городах России есть филиалы с собственными складами.
«В ИТ-инфраструктуре компании централизовано практически все: корпоративная сеть, доменная структура и сервисы, почтовая и ERP-системы, В2В-портал, сайт с региональными подразделами, ряд внутренних управленческих систем на базе продуктов «1С», мониторинг ИТ-инфраструктуры, техническая поддержка», — рассказывает Сергей Новиков, руководитель департамента ИТ компании. Децентрализованными остались некоторые локальные сервисы, печать, частично файловые хранилища и локальные базы данных продуктов «1С». Децентрализованные сервисы обслуживаются персоналом на местах.
В структуре ИТ-департамента, в котором работают примерно 60 сотрудников, имеется три отдела: эксплуатации, разработки ПО и внедрения. Сотрудники этих отделов работают на центральных площадках компании в Санкт-Петербурге и Москве. Есть некоторое количество ИТ-персонала в филиалах. «Эти сотрудники находятся в двойном подчинении: административно они подчинены своему региональному директору, а функционально — директору по ИТ, — отмечает Новиков. — Как правило, ИТ-сотрудники центральных офисов выезжают в регионы, только если необходима их помощь в ходе сложных внедрений. Подавляющее большинство связанных с ИТ-поддержкой вопросов в регионах решается дистанционно».
Главными плюсами централизации Новиков считает управляемость, экономичность, возможность сосредоточить сложную технику в городе, где несложно найти высококвалифицированный персонал, надежность, возможность использовать «тяжелые» технические решения, например, центры обработки данных. Среди минусов — вероятность отказа в предоставлении сервисов для удаленных площадок из-за сбоев и отказов в сети. Решить эту проблему можно путем создания резервных каналов. Основной канал корпоративной сети компании работает отдельно от Интернета, его поддерживает российский оператор связи федерального масштаба. Предусмотрен также резервный VPN-канал связи с регионами посредством Интернета.
Какую структуру ИТ строить — централизованную или децентрализованную — определяется требованиями бизнеса. «Если бизнес требует консолидированной отчетности, оперативного управления и учета в реальном времени, то централизация может оказаться единственно возможным вариантом», — считает Новиков.
В ближайших ИТ-планах компании — расширение использования терминальных технологий в филиалах. Также планируется совершенствовать сетевую инфраструктуру: предполагается расширить имеющиеся каналы, что позволит предоставлять регионам больший набор сервисов и обеспечить более комфортную работу.