Большинство ИТ-директоров признается, что одной из сложнейших проблем для них является создание системы показателей, которыми можно измерить реальную ценность ИТ-услуг, оказываемых подразделениям компании. Подчас кажется, что на многих предприятиях отсутс
Одной из причин отсутствия взаимопонимания между ИТ и бизнесом считаются различия в образовании. Традиционно многие ИТ-руководители жалуются, что бизнес-руководство компаний имеет недостаточную техническую подкованность и поэтому не желает вникать в проблемы ИТ. Изменились ли за последние годы подготовка бизнес-руководства и его взгляды на ИТ?
Как отмечают эксперты, ситуация в российских компаниях весьма неоднородна. В одних наблюдается серьезное внимание к ИТ и понимание их проблем, в других — особенно в связи с кризисом — единственным требованием к ИТ является сокращение издержек.
«Уровень технической грамотности со стороны бизнес-руководства растет, и это радует, — отмечает Алексей Готсданкер, руководитель проекта прямых продаж компании Miele. — Однако желание вникать в проблемы ИТ появляется только тогда, когда эти проблемы уже возникли: средства потрачены, а проекты провалены». Если этого не происходит, то ИТ никто не замечает — как минимум до тех пор, пока ИТ-руководитель не попросит на развитие информационных систем неприлично много денег.
«Постепенно топ-менеджеры стали больше разбираться в ИТ, и, как следствие, стало проще говорить на одном языке с ними», — считает Алексей Комков, вице-президент по ИТ страховой группы МСК. Эти изменения связаны как с опытом работы в новых условиях, так и с тем, что приходит новое поколение руководителей, которое со школы и университета изучало и использовало ИТ.
«Очень хотелось бы сказать, что теперь все значительно лучше, но “компьютерная поступь” в школах еще не успела отразиться на подрастающем поколении топ-менеджеров в наших компаниях», — признает Михаил Сахно, ИТ-руководитель компании «Горизонт». Слишком короткий срок и слабо проверенные методики обучения не дали еще таких всходов, чтобы молодой руководитель или хозяин бизнеса имел достаточный уровень образования в ИТ. Кроме того, нужно понимать, что общая компьютерная грамотность никогда не даст того уровня специальных знаний, которыми обязан оперировать ИТ-руководитель.
«У нас существует комитет по ИТ под руководством нашего генерального директора, куда помимо ИТ-директора входят финансовый директор и руководители дивизионов», — делится Евгений Чаркин, директор по ИТ ОАО «Северсталь». По сути, это высшее руководство, решающее стратегические вопросы по ИТ. Именно такой подход обеспечивает достаточно высокое внимание топ-менеджмента к проблематике.
«Мое личное мнение состоит в том, что нужно меньше сетовать на плохую техническую подготовку бизнес-руководства, а больше заниматься бизнес-подготовкой ИТ-руководителей», — резюмирует Готсданкер.
Синхронизация ожиданий
Ряд проблем возникает и из-за нереалистичных ожиданий бизнеса от ИТ. Собственно, основная задача ИТ-директора — это установление правильных ожиданий от ИТ-службы и обеспечение выполнения этих ожиданий в соответствующем качестве.
«Когда возникла широкая волна внедрения ИТ в бизнес, то, как это обычно бывает, сформировались нереалистичные ожидания, поскольку авторам технологий требовалось “продать” новую идею. Как мне кажется, сейчас существует подобная тенденция в области нанотехнологий», — говорит Комков.
«Иногда складывается ситуация с точностью до наоборот: у ИТ возникают нереалистичные ожидания от бизнеса», — полагает Готсданкер. ИТ-служба по своей сути сервисная, обслуживающая структура, но там работает много молодежи с хорошими аналитическими способностями и математическим складом ума, и у нее возникает чувство обделенности. Молодым сотрудникам кажется, что ресурсы и возможности ИТ используются частично, что ИТ могут приносить больше пользы бизнесу и вообще играть ключевую роль в определении бизнес-стратегии. Что характерно, это не локальная российская специфика, это присуще и европейским ИТ-службам.
«Любой человек может легко оценить, сколько времени ему понадобится для покраски забора; примерный расчет дает почти точный результат, — рассуждает Сахно. — Однако большая часть руководителей не представляет себе объема и характера работ, с которыми они могут столкнуться при выполнении задач, связанных с ИТ». А при неправильном подходе к оценке и результат получается непредсказуемым. Ведь не секрет, что никакое серьезное строительство не начинается без проработки и создания проекта, согласованного с разными структурами. А в случае ИТ на этапе запуска проекта часто можно услышать от руководителей фразу типа: «Ну вы же знаете лучше нас, что нам нужно». А на финише этот же руководитель будет недоволен и сроками выполнения работ, и их результатом.
«Единственный способ справиться с возникшим недопониманием: постоянное общение с заинтересованными службами — контрагентами ИТ», — говорит Чаркин.
Согласно статистике организации ISACA, лишь 20% реализованных проектов полностью соответствует ожиданиям руководства компаний.
В чем причина такого несоответствия?
«Проблема в том, что только у маленького бизнеса четкие и понятные интересы и ожидания», — говорит Готсданкер. В крупной корпорации очень много влиятельных лиц с противоречивыми интересами.
Нужно как можно более детально обговорить с бизнесом и зафиксировать, что ожидается от того или иного проекта. Разумеется, для этого необходимо уметь строить диалог, объяснять свою позицию и понимать потребности бизнес-руководства.
Перебороть негатив
Тем не менее, специфика работы такова, что пользователи в большинстве случаев вспоминают о существовании ИТ-службы, лишь когда возникают проблемы, а потому их эмоции носят негативный характер, что отрицательно влияет на внутренний имидж ИТ. Возможно ли это изменить?
«Это данность, с которой нужно смириться», — констатирует Сахно.
«Проработав много лет в международных сервисных организациях, я все больше отдаю себе отчет в том, что в России ментальность несколько отличается от европейской, — рассказывает Готсданкер. — Мы не совсем Европа: крайне редко говорим спасибо, когда нам помогли и решили вопрос качественно, но устраиваем истерики сразу при возникновении проблемы и еще до того, как о ней сообщили сервисной службе».
«Во-первых, нужно лучше работать. Во-вторых, отношение пользователей носит во многом субъективный и слабо управляемый характер», — считает Чаркин. Большинство компаний прошло тот период в развитии, когда единая система электронной почты или видео-конференц-связь воспринимались как достижение. Нужно выстраивать более надежную инфраструктуру, но полностью проблем избежать невозможно.
«Проблему отношений с пользователями решить нелегко, но вполне реально», — подчеркивает Готсданкер. В упрощенном варианте шаги могут быть следующими:
- Сформировать правильные ожидания. Четко объяснить, в чем миссия ИТ-службы, зачем ее держат, как оценивают качество ее работы. Следует разработать SLA, а пользователям регулярно рапортовать о его соблюдении.
- Искать хорошие примеры работы ИТ-службы и публично давать им оценку. Очень многие формируют собственное мнение на основе мнений и поступков людей, находящихся выше в иерархии. Если бизнес-руководитель публично хвалит ИТ за правильно выполненные работы, то и другие руководители начинают менять свое мнение.
- Для того чтобы управлять качеством сервиса, нужно его измерять. Лучшее измерение качества услуг — это анкетирование по телефону. Если делать это регулярно, по всем озвученным проблемам проводить проверку и приносить извинения, то через некоторое время будет меньше эмоционального негатива и больше конкретных замечаний.
- Чаще приглашать ИТ-руководителей на обсуждение бизнес-стратегий, для того чтобы лучше интегрировать ИТ в бизнес-процессы компании.
Осторожная экономия
Сфера ИТ всегда являлась благодатной почвой для попыток сэкономить, особенно для бизнес-руководителей. Сейчас наступило время, когда действительно нужно экономить.
На чем в условиях кризиса экономить можно, а на чем — ни в коем случае нельзя?
«В период кризиса необходимо четко расставить приоритеты: без чего жить нельзя, а что является желательным, но не обязательным», — говорит Чаркин. Среди важнейших приоритетов «Северстали» — сохранение кадров. Кризис приходит и уходит, а кадры — это мозги компании, которые кри-
тически важно сохранить.
«Можно сэкономить на фонде оплаты труда и не держать огромный штат сотрудников», — считает Готсданкер. В кризис возможности аутсорсинга сильно возрастают, так как высвобождается больше специалистов, ставки падают и легче найти недозагруженный, но при этом квалифицированный ресурс.
«Нельзя экономить на поддержке критически важных приложений и инфраструктуры, с ними связанной. На всем остальном — можно», — уверен Комков. Кроме того, если в кризис удалось найти ИТ-решение, которое позволит увеличить продажи или получить уникальное конкурентное преимущество, то и на нем лучше не экономить. К сожалению, в России этому правилу следуют редко.
Какими аргументами ИТ-директор может защитить перед высшим руководством необходимость наиболее важных инвестиций?
«Общий бюджет лучше защищать на основе сравнительного анализа с другими предприятиями отрасли», — предлагает Готсданкер. Конкретный бюджет на определенный проект, технологию, сервис лучше защищать через бизнес-кейс совместно с заказчиком данного проекта. В идеале следует создать комитет по рассмотрению заявок на ИТ-инвестиции, куда включить финансового директора, ИТ-директора и директора по продажам.
«При обсуждении инвестиций ИТ-директор должен говорить на языке бизнеса», — рекомендует Комков. К примеру, аргументом может быть экономия бюджета. Такие доводы руководством всегда воспринимаются. А аргументы вроде «За этой технологией будущее», которыми любят оперировать поставщики решений, — наоборот, вызывают неприятие.
«Аргументы могут быть различными, но речь должна вестись на языке, понятном руководству», — согласен Чаркин.
Не технологии, а решения
Какими могут быть показатели, которыми можно измерить реальную ценность оказываемых ИТ-услуг и представить их бизнес-руководству?
«Показать эффективность работы ИТ-службы можно регулярными отчетами о выработке на сотрудника и удовлетворенности пользователей», — считает Готсданкер. Кроме того, демонстрировать ценность можно на удачных примерах. Скажем, запуск автоматизированного центра обслуживания клиентов позволяет улучшить качество контактов с продвигаемым брендом даже тогда, когда клиент обращается с проблемой.
«Чисто технические проекты дают ощутимый бизнес-эффект крайне редко. Основной эффект идет от совокупности управленческих и бизнес-процессов и технологий, их поддерживающих», — подчеркивает Чаркин. Например, экономия на командировочных расходах с помощью внедрения видео-конференц-связи очевидна, но в рамках крупной компании она дает не столь уж большой эффект. Более масштабные эффекты можно получить именно на стыке бизнеса и ИТ. Скажем, с чем правильнее связывать сокращение запасов, полуфабрикатов и материалов — с внедрением ERP или изменением бизнес-процессов, закрепленных в новой системе?
«В каждом бизнесе может быть представлен свой состав показателей», — говорит Комков. В страховании, к примеру, можно говорить о сокращении времени обслуживания клиента в офисе продаж, контакт-центре, в центре урегулирования убытков.
Требования к ИТ-подразделениям будут ужесточаться, и это не связано с появляющимися новыми технологиями. «Чем лучше работает ИТ-служба, тем выше к ней требования со стороны бизнеса; подняв высоко планку, понизить ее невозможно», — уверен Чаркин. Появление конкуренции со стороны аутсорсинга и облачных услуг лишь усложняет текущую ситуацию.
«Технологии не могут повлиять на отношения ИТ и бизнеса, а ИТ-решения, упрощающие ведение бизнеса или позволяющие открыть новый сегмент покупателей или рынка, — могут», — считает Комков. Например, сами по себе облачные вычисления никому не интересны. А вот повышение надежности и мобильности пользователей — представляет интерес, но пользователю не важно, за счет какой технологии это
достигнуто.