Недостаток многих традиционных соглашений об аутсорсинге заключается в том, что они ориентированы на исходные параметры, а не на результаты. Реформаторы аутсорсинга акцентируют внимание на том, что слишком многие соглашения о предоставлении ИТ-услуг ориентированы сегодня на выполнение задач или выделение определенного количества человеко-часов, а не на достижение желаемых бизнес-результатов.

Договоры, ориентированные на конечный результат, способны (по крайней мере теоретически) переломить ситуацию. «Плата по результатам представляет собой вознаграждение за успехи, достигнутые на пути к конечной цели, и в этом смысле отличается от оплаты конкретных ресурсов (например, серверов или часов работы программистов), — пояснил Адам Стричман, независимый консультант по вопросам аутсорсинга. — Сами по себе серверы, коммутаторы или мэйнфреймы никому не нужны. Заказчики всегда хотят получить определенный бизнес-результат, например, ускорение доступа к информации или автоматизированной системе доставки».

Однако определить зависимость аутсорсинговых соглашений от результата таким образом, чтобы были удовлетворены как клиент, так и поставщик, достаточно сложно. «Наиболее распространенной в отрасли (особенно при выполнении работ зарубежными поставщиками) является аутсорсинговая модель, учитывающая затраченные время и материалы, — отметил Сандип Карур, управляющий директор аутсорсинговой консультационной компании Neo Advisory. — Второе место с большим отрывом занимают контракты с фиксированной ценой. Контракты, учитывающие достигнутые результаты, составляют не более 15% от общего числа новых соглашений, и применимы они только к определенной части аутсорсинговых работ».

«Оценка результата должна непосредственно определяться успехом или провалом базовых услуг, — отметил Стричман. — Звучит просто, но сама задача может оказаться весьма сложной, когда речь заходит о бизнес-результатах. Ведь зона влияния поставщика ограничена сферой его ответственности».

К примеру, финансовый директор может захотеть привязать отданную на аутсорсинг разработку нового продукта к рентабельности этого продукта. Однако вряд ли такое возможно на практике. Поставщик услуг разработки приложений мог бы создать лучшую в мире систему на две недели раньше оговоренного срока, сэкономив при этом миллион долларов из выделенного бюджета, но многие факторы — маркетинг, экономические условия, неудачное управление, некомпетентность распространителей, негативные отзывы в прессе — лежат вне области его контроля и отрицательно сказываются на достижении конечного результата.

«Действительно, существуют типы ценообразования, которые базируются на конечном результате, — подтвердил Стричман. — Иногда эти модели имеют определенный успех. Но зачастую никакого успеха они не приносят».

Наиболее общим бизнес-результатом, привязанным к соглашениям о предоставлении ИТ-услуг, на сегодняшний день считается удовлетворенность клиентов. В этом случае поставщику для достижения желаемых результатов имеет смысл заранее провести опрос клиентов.

«Есть мнение, что, привязывая параметры и цены к успеху бизнеса, обе стороны необходимым образом корректируют свои цели, — подчеркнул Стричман. — Но на самом деле регулирования подобного рода оказывается недостаточно; поставщик должен иметь возможность влиять на затраты, которые, в свою очередь, оказывают влияние на конечный результат. А параметры должны иметь конкретный смысл применительно к оказываемым услугам. Удовлетворенность клиента может быть никак не связана с действиями поставщика.

Контракты, ориентированные на желаемый результат на уровне ИТ-директора, как правило, имеют конкретные подтверждения успеха. При заключении соглашений такого типа поставщик несет ответственность за уровень ИТ-обслуживания полного цикла. Поставщик отвечает за создание всей системы: ее архитектуры, инфраструктуры, сетевых компонентов, программных модулей, технического обслуживания, поддержки и помощи клиентам. В таких контрактах нет ничего необычного, и они вполне работоспособны. Но даже и в этом случае добиться желаемого результата на практике очень и очень сложно».

Сопротивление с обеих сторон

Помимо способности идентифицировать и соединять бизнес-результаты с доставкой ИТ-услуг еще одним препятствием на пути к аутсорсингу, базирующемуся на результатах, становится культурное сопротивление — причем как со стороны клиента, так и поставщика.

Клиенты очень неохотно отказываются от повседневного контроля, а это необходимо, для того чтобы поставщик сосредоточился на результатах, а не на доставке услуг. «На начальной стадии здесь потребуются существенные изменения в менталитете клиента», — заметил Карур.

При передаче полномочий необходимо, чтобы клиент достаточно хорошо понимал собственные потребности и мог сформулировать реалистичные соглашения об уровне обслуживания (SLA), базирующиеся на результате, не говоря уже о наличии у него глубокого доверия к поставщику. Хотя аналитики Gartner и отмечают, что поставщики услуг постепенно переходят на ценовые модели, учитывающие результаты (когда поддерживаются процессы с измеримыми параметрами), покупатели в большинстве случаев по-прежнему стараются обезопасить себя путем использования традиционных аутсорсинговых моделей. И только наиболее развитые из них пытаются связывать результаты аутсорсинга с целями бизнеса. Как правило, здесь используются эволюционные ценовые модели, разработанные на основе взаимодействия и установления доверительных отношений.

Поставщики сопротивляются заключению контрактов, которые строятся на основе бизнес-результатов, из-за таящихся в них рисков. «Хотя отказ от ценообразования, базирующегося на входных параметрах, открывает перед поставщиками возможность предоставления ИТ-услуг, которые они считают наиболее подходящими, относительная свобода выбора таит в себе гораздо больше рисков с точки зрения средств реализации, — предупреждает Стричман. — Чем выше оказываются результаты в цепочке ценностей бизнеса, тем больше рисков принимает на себя поставщик услуг».

Положительный опыт

Компания Symphony Services, предоставляющая услуги ИТ-аутсорсинга в Индии и Китае, гордится своей ценовой моделью разработки программного обеспечения с «уверенностью в результате». «Она помогает нам добиться взаимно согласованных целей, — отметил Нил Фокс, вице-президент Symphony Services по вопросам стратегических консультаций. — Если мы не достигнем этих целей, клиенты меньше заплатят нам за оказанные услуги.

Суть аутсорсинга, базирующегося на результатах, заключается в привязке гарантированной контрактом работы, выполняемой поставщиком услуг, к оцениваемым клиентом бизнес-результатам: увеличению оборота выпускаемой продукции, повышению степени удовлетворенности клиентов, расширению спектра инноваций, сокращению сроков вывода продуктов на рынок.

Клиентам, которые хотят увязать цели поставщика с целями бизнеса, установление зависимости между ценами и достигнутыми результатами может помочь приспособиться к изменению ситуации. Однако идея подобного рода не всем придется по душе. Некоторые клиенты избегают контрактов, базирующихся на гарантии результатов, и выбирают более простой подход для управления своим аутсорсинговым партнером. Они предпочитают подписывать традиционные контракты с фиксированной стоимостью или контракты, учитывающие затраченные время и материалы».

«В условиях рецессии, когда все думают только о сокращении затрат, многие клиенты уклоняются от подписания стратегических договоров, ориентированных на результат, отдавая предпочтение учету исходных факторов», — констатировал Билл Мартотелли, главный аналитик компании Forrester Research. Опрос, проведенный Forrester во втором квартале 2009 года, показал, что только 24% клиентов относят установление зависимости между ценой и достигнутыми результатами к числу своих главных приоритетов. Почти четверть опрошенных (24%) считают это неприоритетной задачей, а 37% сообщили, что вовсе не рассматривают такой возможности. Однако Мартотелли прогнозирует: после того как состояние экономики стабилизируется, интерес клиентов к подписанию аутсорсинговых соглашений, учитывающих достигнутые результаты, вырастет.

Stephanie Overby. What Matters Most in Outsourcing: Outcomes vs. Tasks. CIO.com. 11/11/2009

Аутсорсинг с оценкой результата: достоинства и недостатки

Достоинства:

  • Более высокая согласованность предоставляемых услуг.
  • Отсутствие необходимости проводить опрос отдельных исполнителей и устанавливать контроль за ними.
  • Создание у поставщика услуг стимулов к инновационной деятельности.
  • Формирование условий для дополнительной экономии. Ключевым фактором экономии является разность стоимости труда в различных условиях при обеспечении желаемой производительности и совместного решения поставленных задач.

Недостатки:

  • Отсутствие прозрачности в процессе выполнения работ.
  • Слабый контроль за стоимостью услуг (при отсутствии информации о потребленных ресурсах).
  • Дополнительная административная нагрузка, связанная с анализом основных причин, из-за которых не выполнены условия оказания услуг, а также оценкой оказанных услуг с точки зрения конечного результата.

Источник: Forrester Research