Созданная из множества модулей информационная система позволила нижегородскому автомобильному заводу «Чайка-Сервис» реализовать идею производства, максимально полно учитывающего пожелания клиентов, разместивших на предприятии свои заказы
Созданная из множества модулей информационная система позволила нижегородскому автомобильному заводу «Чайка-Сервис» реализовать идею производства, максимально полно учитывающего пожелания клиентов, разместивших на предприятии свои заказы
Так считает Алексей Ганин, руководитель ИТ-отдела нижегородского автомобильного завода «Чайка-Сервис», специализирующегося на выпуске серийной и уникальной автоспецтехники.
Предприятие бурно росло в 2006 году, когда была приобретена в собственность часть старого завода и началось освоение второй территории. Естественно, встала задача объединить обе территории в единое информационное поле. Начали с создания сети VPN, но когда число пользователей возросло, пропускной способности канала стало не хватать. Тогда между двумя территориями был проложен волоконно-оптический кабель.
С наступлением кризиса потребность в сетевых ресурсах снизилась, это позволило уменьшить закупки активного оборудования для телекоммуникационной инфраструктуры предприятия. Еще одним существенным источником сокращения издержек стал отказ от аутсорсинга и выполнение ИТ-задач собственными силами.
Кроме того, компания оптимизирует затраты на Интернет, анализирует и ограничивает расход трафика. У компании имеются филиалы в Краснодаре и Москве, все площадки объединены в IP-сеть с единой нумерацией. И теперь для звонков внутри предприятия используют именно эту внутреннюю сеть, что значительно экономнее, чем звонки по междугородней телефонной связи.
Из инструментов, которые в ближайшее время будут предоставлены руководству, Ганин назвал в первую очередь систему расчета себестоимости. Она уже разработана и будет служить общей глобальной цели - сокращению издержек. Уточненный расчет себестоимости по изделиям планируется проводить на основе системы управления инженерными данными. Это обеспечит детальные и оперативные данные о себестоимости (ранее они рассчитывались на основе бухгалтерских данных). Предприятие выпускает достаточно сложные изделия, только конечных вариантов автомобилей с разными модификациями насчитывается порядка полутора тысяч. Естественно, деталей, из которых они собираются, на два порядка больше.
От бухгалтерии - к производству
Первым шагом на пути автоматизации стало приобретение в 2002 году продукта «1С: Бухгалтерия 6.0» и САПР-системы «Компас» компании «Аскон». Следующим шагом стала автоматизация производственной деятельности. Компания «Рарус НН» по заказу предприятия начала адаптацию ERP-системы «1С: Управление производственным предприятием 8» («1С: УПП 8») к потребностям и особенностям предприятия. Целью проекта было построение единой базы данных и реализация управления всеми бизнес-процессами на основе единой информационной системы. Решающим фактором успеха ее внедрения стала непосредственная поддержка высшим руководством предприятия – генеральным директором, который инициировал и поддерживал проект на всех его этапах.
При автоматизации производственной деятельности особое внимание уделялось адекватности отображения в системе хода производственного процесса. Специалисты команды внедрения разработали техническое задание с подробным описанием, какой именно автомобиль в какой комплектации клиент должен получить и что для этого требуется сделать по каждому заказу. В документ заносились тип автомобиля, его модель, перечень требуемых технологических операций, их последовательность, список контрольных операций и т.д. Такой подход позволил сделать компанию более клиенто-ориентированной, поскольку технические задания формировались менеджерами коммерческого отдела, которые старались максимально учесть пожелания клиента, и уже затем задания поступали в производство.
Специалисты ИТ-отдела совместно с технологами разработали блок спецификаций производственных и технологических карт. На их основе и на базе месячного плана выпуска готовой продукции определялась потребность в материалах на определенный период с учетом текущих остатков. Все это позволяло грамотно спланировать работу отдела снабжения.
Сотрудники ИТ-отдела разработали модуль для «1С: УПП 8» для импортирования «дерева» изделия из системы «Компас», которую используют конструкторы предприятия. Алгоритм работы получился следующий: конструкторское бюро средствами «Компаса» разрабатывает чертеж и создает 3D-модель объекта, затем структура изделия при помощи разработанного модуля импортируется в ERP-систему, после чего на основе импортируемых данных строится спецификация изделий. Если конструкторы вносят изменения в какой-либо узел, то эти изменения автоматически отображаются во всех системах.
Поначалу, как признался Ганин, он и его специалисты хотели своими силами сделать систему управления инженерными данными, но вскоре выяснили, что группа компаний Appius, партнер «1С», разрабатывает собственное тиражируемое PDM-решение (оно получило название «1С: PDM Управление инженерными данными»).
Обратная связь
Следующей задачей стало получение оперативной обратной связи от производства, это важно, поскольку технологический цикл изготовления изделия может занимать одну-две недели. Ранее состояние заказа узнавали просто по телефону, теперь же соответствующую информацию получают средствами информационной системы.
Первым шагом в этом направлении стала разработка системы мониторинга состояния технического задания. Были изменены некоторые производственные процессы, в частности сотрудников ОТК обязали сдавать отчеты по принятым работам оператору, а он заносил данные о них в ERP-систему. В результате в системе стало отображаться прохождение производственного заказа по этапам с указанием ответственных лиц, это позволило менеджерам предоставлять клиентам правдивую информацию о том, на каком этапе находятся их заказы и когда они будут готовы.
Следующим шагом стало внедрение модуля производственного планирования. Раньше планирование осуществлялось средствами Excel, нередко возникали нестыковки, ошибки. После того как заработал ERP-модуль производственного планирования, менеджеры получили в свое распоряжение фактические данные, формируемые на основе поступивших технических заданий. Это дало возможность оперативно отслеживать загрузку каждого участка. В результате повысилась точность и эффективность планирования производства.
Вскоре возникла необходимость в более оперативной информации о состоянии производственных процессов, в частности о простоях. Для решения этой задачи внедрили систему, позволяющую отслеживать ход производственных процессов на основе штрих-кодирования: каждой технологической операции, каждому техническому заданию и каждому сотруднику присвоили свой штрих-код, на производстве установили терминалы, оснащенные сканером штрих-кодов.
Производственный процесс теперь строится следующим образом. Перед началом работы бригадир или рабочий подходит к терминалу, считывает свой штрих-код, штрих-код технического задания и технологической операции. С точки зрения системы это означает, что сотрудник приступил к работе. После ее завершения сотрудник повторяет свои действия со штрих-кодами.
«Это универсальное решение, к тому же оно не требует от рабочих компьютерной грамотности, - отмечает Ганин. - Автомобиль – основная и самая дорогая составляющая нашего производства, сокращение простоев позволило резко ускорить выполнение заказов». На предприятии появился удобный и простой инструмент анализа потерь: в системе автоматически генерируются диаграммы работ по каждому автомобилю, позволяющие отслеживать, когда началась работа по данному автомобилю, когда закончилась, сколько времени машина просто стояла в ожидании очередной операции. При превышении допустимого времени начинается выяснение причин и поиск виновников столь длительного простоя. В итоге повысилась персональная ответственность исполнителей.
На основе «1С: УПП 8» специалисты предприятия реализовали блок планирования работы конструкторского бюро. Технические задания, созданные в системе, поступают к главному конструктору, тот их анализирует, распределяет проработку их по своим конструкторам и определяет время на каждую задачу. Такая организация работ дает главному конструктору и менеджерам, которые формируют базу заказов, возможность отслеживать степень загруженности конструкторского бюро, а это, в свою очередь, позволяет сопоставлять загруженность производства и конструкторов и рационально распределять имеющиеся людские и производственные ресурсы.
Данные о выполненных работах, получаемые благодаря штрих-кодам, поступают в блок расчета зарплаты исполнителей. Система фиксирует время выполнения работ, облегчая расчет выходных и сверхурочных часов. Все это способствует быстрому и точному расчету заработной платы.
Важно подчеркнуть, что на предприятии пошли по пути расширения базовой конфигурации ERP-системы дополнительными блоками, не меняя ее внутреннюю структуру. Стало возможным, в частности, без проблем проводить ее обновления.
Для управления архивом конструкторской документации на предприятии внедрили систему «1С: PDM Управление инженерными данными» (разработку ГК Appius) и интегрировали ее с «1C: УПП 8». Помимо работ по созданию новых изделий, систему управления инженерными данными планируется использовать для более точного расчета себестоимости изделий.
Многоликая интеграция
На предприятии внедрена GPS-навигация для отслеживания автомобилей снабжения и товарных автомобилей, которые перемещаются на большие расстояния. Это позволяет оптимизировать маршруты, уменьшить расходы на топливо, более четко выдерживать дисциплину поставок.
"Чайка-Сервис" планирует связать по системе видеоконференц-связи в единую сеть все филиалы - два в Нижнем Новгороде и по одному в Москве, Краснодаре и Набережных Челнах. Таким образом улучшится оперативность принятия решений топ-менеджментом и существенно сократятся финансовые и временные затраты на командировки.
«Мы планируем также внедрить решение на базе "1C: УПП 8" для взаимодействия с ГИБДД, подготовки и распечатки ПТС, транзитных номеров, – отмечает Ганин. - Все данные будут сгруппированы в едином месте хранения информации - карточке автомобиля, куда будут заноситься все его идентификационные номера, цвет, номер кузова и т. д., затем эти данные будут использованы в техническом задании, при распечатке ПТС, номеров, справок-счетов». Такая интеграция даст клиентам предприятия возможность получать вместе с автомобилем готовые ПТС и транзитные номера, благодаря чему можно будет быстрее ставить автомобили на учет в ГИБДД.
«Чайка-Сервис»
Нижегородский автомобильный завод «Чайка-Сервис» специализируется на выпуске серийной и уникальной автоспецтехники и спецнадстроек высокого качества. Предприятие производит краны-манипуляторы, тягачи-автовозы, двухэтажные эвакуаторы, надкрышные спальные кабины для автомобилей Iveco, Isuzu, Volvo, ГАЗ, КАМАЗ и др. Производственные мощности предприятия рассчитаны на выпуск более 6 тыс. спецавтомобилей в год. Завод также занимается дистрибуцией техники компаний Amco Veba, Isuzu, OMFB Hydraulic Components, DiNatale-Bertelli, Socage, Soosan. Число сотрудников предприятия - 600 человек.
Рычаг управления
Рассказывает Сергей Шаронов, коммерческий директор автомобильного завода "Чайка-Сервис"
Информационная система стала для меня дополнительным рычагом управления коммерческой деятельностью завода. Она позволяет мне отслеживать состояние заказов, сроки их выполнения, помогает оптимизировать затраты на стоянку автомобилей, повысить эффективность работы менеджеров. Главное - она дает возможность вовремя обнаруживать возникающие проблемы и оперативно их устранять. В итоге клиент быстрее получает качественный автомобиль в нужной именно ему конфигурации.
В перспективе мне, как коммерсанту, наиболее интересно освоение модуля CRM - инструмента для совершенствования работы с нашими клиентами.
Курс — на развитие
О стратегии и тактике бизнеса, а также о задачах, которые ставятся перед ИТ, рассказывает Евгений Ганин, генеральный директор автомобильного завода "Чайка-Сервис».
Что является самым важным для бизнеса сейчас, в нынешних экономических условиях?
Нужно думать не о том, как выжить в кризис, а о том, как жить после его завершения. Результат правильно выбранных действий выявляется не в начале кризиса, как сейчас, и даже не во время кризиса, а при выходе из него. Именно в этот момент становится ясно, кто избрал правильную тактику и оптимальные пути для достижения поставленных целей. Кризис заставляет задуматься, проанализировать свои действия и понять, где же все-таки мы поступали неправильно.
Опыт, который есть у наших японских и итальянских партнеров, необходимо внимательно изучить и быстро адаптировать к нашим условиям. При этом важно учитывать, что у нас процесс производства не менее простой и не менее ответственный, чем за рубежом, ведь мы проводим полный цикл испытаний и сертификацию всех грузоподъемных механизмов и механизмов подъема людей. Внедренные у нас современные ИТ помогают оперативно выявлять простои и потери, помогая заводу поддерживать высокую конкурентоспособность.
Какие бизнес-задачи стоят сейчас перед вами?
Кризис захлопнул знакомые двери, но открыл много новых. Он инициировал сотрудников на поиск и принятие новых решений. Насколько они правильные – подтвердит наше развитие после кризиса.
Ситуаций, подобных нынешней, я в силу своего возраста пережил немало. Все они давали мне новый положительный опыт по развитию предприятий. Я оптимист, и хотя наша автомобильная промышленность находится сейчас в глубоком кризисе, я ищу новые направления для развития.
Мой задача как генерального директора – чтобы все наши сотрудники, от руководителей до сварщиков, даже перейдя на сокращенный рабочий день, верили, что для развития завода были, есть и будут серьезные перспективы. Надо развивать перспективные направления.
Какие задачи вы ставите сейчас перед ИТ-службой?
Наша ключевая задача – делать качественную технику, которая нужна людям. Главная задача ИТ-отдела – делать только то, что принесет пользу нашему бизнесу и в первую очередь производству. В частности, надо реализовать оперативный расчет себестоимости новых продуктов. Конструкторский отдел я не сократил, поскольку нагрузка на него возросла. Мы беремся за все более широкий спектр все более сложных изделий. ИТ — это тот инструмент, который позволит нам работать непрерывно.
Моя задача – постоянно поднимать на новый уровень ответственность сотрудников, используя для этого и ИТ. У нас действует система социального (не социалистического) соревнования, ключевое положение которого – «предложения по улучшениям всего», за эту деятельность работники поощряются материально. Непрерывное совершенствование обеспечивает нам движение вперед.