В ожидании технического прорыва

Руководство «Росгосстраха» нацелило компанию на осуществление в 2010 году технического прорыва. О том, как эту задачу понимают и трактуют в функциональных подразделениях, рассказывает Руслан Сатюков, руководитель департамента развития розничной сети компа

Какие аспекты экономического кризиса оказали наиболее существенное влияние на бизнес компании?

Не в лучшем положении оказались и крупные страховые компании, занимающиеся обслуживанием юридических лиц. Наши ключевые клиенты — это физические лица, которые продолжают заботиться о сохранении своего имущества. В определенном смысле кризисные тенденции нам только на руку.

Мы сфокусировали внимание в первую очередь на развитии розницы, на обеспечении территориального охвата и обслуживания физических лиц. Но розница - это довольно тесный рынок. Мелкие компании не выдерживают конкуренции и уходят с рынка, клиенты идут к более крупным и надежным компаниям. Несмотря на то что 2010 год будет не менее кризисным для страны, наши планы остаются амбициозными.

Розница диктует свои правила обслуживания клиентов, в отличие от корпоративного сектора, следовательно, информационная система, ориентированная на обслуживание корпоративных клиентов, скорее всего, не подойдет для ИТ-поддержки розницы. Как быть?

Думаю, ни в одной страховой компании в России нет идеальной информационной системы или ИТ-поддержки бизнеса. Всегда есть желание что-то улучшить в ИТ. Я не знаю таких решений, которые внедрили в страховой компании и которыми все ключевые персоны были бы довольны.

Разные компании пошли разными путями. Кто-то занялся своими разработками и за 10 лет создал более или менее приемлемую информационную систему, которая, как убеждено руководство компании, является вполне совершенной и уже начинает окупаться. Кто-то пошел по пути приобретения готовых промышленных решений. За последние семь лет в компании было внедрено как никогда много инновационных решений. Сейчас в наших планах на 2010 год — создание операционной системы для компании «Росгосстрах».

До этого у нас, конечно, была система, но наши представления о том, как нужно выстраивать наш бизнес, меняется, совершенствуется. «Росгосстрах» - компания большая, и исторически так сложилось, что доля ручного труда у нас все еще велика, поэтому показатель эффективности бизнес-процессов и каждого конкретного продавца у нас ниже, чем в среднем по рынку. Некоторые компании с оборотами в пять раз меньше, чем у нас располагают в десять раз меньшим персоналом. Следовательно, нам необходимо увеличивать выработку на сотрудника.

Жесткий административный прессинг в России имеет свои границы, поэтому единственный способ стать эффективнее — это технологический прорыв. Задача вице-президента по ИТ и операциям — чтобы все передовые решения дошли в том же объеме и до регионов.

Но где брать персонал в регионах, если технологический порог вхождения соискателя становится гораздо выше?

Я не вижу никаких проблем с точки зрения «внедрения» специалиста в существующую сеть. Если активно использовать Интернет или иные каналы связи, то никаких проблем с доведением инноваций до персонала не возникает. Кроме того, у нас существует программа ротации: мы можем перевести сильного сотрудника из одного города в другой на руководящую должность. Что же касается продавцов, которых надо постоянно набирать и обучать, то на этот случай у нас существует мощная система рекрутинга и наставничества, которая позволяет все нововведения оперативно внедрять как с новыми сотрудниками, так и со старыми.

Требования к персоналу действительно повысились. Это обусловлено в первую очередь тем, что мы стали более тщательно выбирать сотрудников — нам не нужно огромное множество агентов, ведь мы уже и так большие. Нам необходимо качество, поэтому мы стали больше обращать внимание на профиль кандидатов, на их подготовку, предъявляем более жесткие требования к профильным специалистам по видам страхования. В целом спектр наших задач столь велик, что мы можем в короткие сроки обучить человека практически с любым уровнем подготовки.