ИТ-подразделение в «ДжиИ Мани Банк» играет ключевую роль в его развитии, оно сопровождает и поддерживает практически все процессы работы банка с клиентами и контрагентами
Несмотря на быстрое развитие, на российском рынке банковских услуг до сих пор не наработан достаточный опыт использования многих бизнес-технологий, которые давно и успешно применяются в развитых рыночных экономиках. Многие участники рынка, пытаясь нащупать перспективные решения, по-прежнему идут путем проб и ошибок, поэтому неудивительно, что они нередко проигрывают своим конкурентам, освоившим самые передовые методики ведения бизнеса.
Поддержка управления
Одной из наиболее приоритетных функций ИТ-департамента «ДжиИ Мани Банка» (российского подразделения американского банка GE Money, специализирующегося на финансовых услугах и входящего в структуру компании General Electric) является поддержка системы метрик, которые характеризуют ситуацию в различных сегментах бизнеса. Такая стандартизированная иерархическая система метрик используется подразделениями этого международного банка во всех странах, где он представлен, и отражает взгляд руководства банка на причинно-следственные связи в бизнесе, а также позволяет правильно определить рычаги управления для достижения поставленных целей. «У нас нет цели внедрить сбалансированную систему показателей, цель наша иная — достичь определенных значений финансовых показателей», — поясняет Марк Залан, директор департамента ИТ «ДжиИ Мани Банка».
ИТ-подразделение активно участвует в обработке накопленных бизнесом данных. Для управления предоставлением услуг на основе стандартов качества здесь используется методология Six Sigma. Следует отметить, что GE является одним из наиболее известных пользователей этой технологии и Six Sigma фактически является корпоративным стандартом. Анализ данных также осуществляется с применением развитой ИТ-поддержки. В частности, повсеместно используются панели управления (dashboards), совокупность которых образует «цифровую кабину» для руководства компанией в реальном времени.
Как отмечает Залан, результативность подобных инструментов сильно зависит от качества данных: если оно низкое, то применять инструменты не следует. При быстром росте рынка внешние и внутренние условия ведения бизнеса меняются стремительно, данные быстро устаревают, а их анализ становится затруднительным: то, что было хорошо вчера, сегодня может свидетельствовать о неблагополучной ситуации. Поэтому в условиях, когда бизнес ежегодно удваивается, интуиция и креативность так же важны, как и анализ данных в процессе принятия решений.
Как обрадовать клиента
Высокий уровень удовлетворенности и лояльности клиентов необходим для достижения планируемых финансовых показателей в долгосрочной перспективе. Автоматизированный call-центр позволяет анализировать такие показатели, как, например, минимальное время ожидания клиентом ответа оператора клиентской службы. Корпоративным стандартом является реакция на 80% звонков в течение менее 20 сек. Значение этого показателя входит в состав бонусных систем всех руководителей банка, связанных с обслуживанием клиентов. Однако, как отмечает Залан, здесь важно найти баланс между скоростью реакции и ее стоимостью. Из-за чрезмерного увеличения числа операторов работа call-центра может стать нерентабельной.
В банке налажен анализ жалоб клиентов, этой работой занимается специальное подразделение. Его контактные телефоны и адреса постоянно фигурируют во всех объявлениях о работе банка. Формируются списки типовых ситуаций неоптимального обслуживания клиентов. ИТ-подразделение отвечает за автоматизацию подсчета показателей, связанных с качеством обслуживания, и, кроме того, выделенные ИТ-сотрудники анализируют и устраняют причины недовольства клиентов.
Также «ДжиИ Мани Банк» активно использует технологии самообслуживания через банкоматы и терминалы оплаты. Поддержкой этих услуг занимается ИТ-подразделение.
Еще одним инструментом повышения лояльности клиентов является технология интерактивных справочных служб (Interactive Voice Response, IVR). Когда обсуждался проект ее внедрения, не было уверенности в том, что клиенты воспримут ее с энтузиазмом. Многие специалисты считали, что разговор с живым оператором будет пользоваться большим спросом. На практике сложилось так, что многие клиенты сочли более удобным использование IVR и просили переключить их с живого оператора на робота.
Управление коммуникациями
«ДжиИ Мани Банк» вместе с головной компанией активно использует внутренние intranet-ресурсы для облегчения коммуникаций между своими специалистами, разбросанными по всему миру. Для GE это очень актуально. Компания работает в ста с лишним странах мира, имеет более 300 тыс. штатных сотрудников и сотни тысяч — на аутсорсинге. Их налаженное взаимодействие повышает эффективность работы всех специалистов. Совместно они могут найти наилучшее решение, обмениваясь опытом и не изобретая велосипед.
Технологически внутренняя сеть компании поддерживается собственной разработкой — системой SupportCentral. С ее помощью осуществляется поддержка тематических форумов, Web-конференций, сессий вопросов и ответов, библиотеки документов. Этот внутренний информационный ресурс также позволяет быстро найти контакты любого сотрудника многонациональной компании.
ИТ и стратегия
Стратегические цели банка можно представить в виде желаемых значений числовых показателей его деятельности. На основе этих данных планируется развитие ИТ-поддержки бизнеса и информационной инфраструктуры банка. Ежегодно в апреле-мае обновляется стратегия GE на 3,5 года вперед, происходит оценка тенденций на рынке. Соответственно формируются требования к подразделению Залана на этот период. Они составляют часть стратегии развития компании. Отдельного документа «ИТстратегия» в «ДжиИ Мани Банке» не формируют. В августе–сентябре на основе результатов стратегического планирования уточняются планы на полтора года вперед. В конце года корректируются тактические планы и составляются операционные планы на следующий год.
Во все эти планы включаются требования к развитию ИТ-поддержки бизнеса. При возникновении неожиданных новых возможностей на рынке или когда у регуляторов появляются новые требования к участникам рынка, планы оперативно корректируются, чтобы немедленно приступить к реализации новых проектов.
Технологическая основа
В штате ИТ-подразделения «ДжиИ Мани Банка» в России трудится более ста сотрудников, они осуществляют поддержку бизнеса в десяти регионах. На местах имеется как минимум один-два специалиста, которые осуществляют текущую поддержку пользователей. Сложные проблемы решаются из центра удаленно или в ходе командировок.
Идеология ИТ-поддержки также формируется исключительно в центре. Головная компания предоставляет рекомендации и основные политики управления ИТ, но не регламентирует каждый шаг ИТ-подразделения. Таким образом, есть ряд рекомендованных решений, часто используются продукты глобальных партнеров GE. Там, где имеются корпоративные рекомендации, «ДжиИ Мани Банк» может ими воспользоваться, понимая, что они аккумулируют наилучший опыт, накопленный компанией.
Разработка или покупка
Есть примеры успешных банков, где информационные системы были созданы собственными силами. Однако в большинстве случаев нет смысла изобретать колесо, считает Залан. Возможно, свой вариант даст положительный эффект в плане более гибкой поддержки бизнеса, но разработка может и не окупиться. Затраты времени и ресурсов бывают чрезмерно велики, из-за этого самостоятельная разработка и тестирование не окупаются. Ключевая компетенция ИТ-подразделения в банке связана с архитектурой банковских систем и пониманием банковского бизнеса, в то время как для осуществления полного цикла разработки требуются совсем другие компетенции.
Разработку и тестирование в некоторых случаях осуществляет ИТ-отдел, но в основном банк привлекает для этих целей аутсорсинговые компании. При этом «ДжиИ Мани Банк» предпочитает не пользоваться услугами вендоров, которые ориентированы на выполнение конкретных краткосрочных проектов, а ищет стратегических партнеров, способных вникнуть в задачи банка и предложить наиболее оптимальный путь решения. Для создания и управления центрами компетенции «ДжиИ Мани Банк» выбрал модель компании «Мирантис», которая представляет собой методику формирования части организации для достижения предсказуемых результатов. ИТ-подразделение банка формулирует техническое задание, которое отражает требования бизнеса и общую стратегию развития ИТ-среды. Все, что непосредственно связано с созданием аутсорсингового центра компетенции (подбор, обучение и развитие персонала, выстраивание процессов внутри команды и собственно процесс разработки и тестирования), находится в компетенции партнера.
Участие ИТ-подразделения банка в процессах разработки и тестирования не ограничивается однократным написанием технического задания. Центр компетенции интегрирован в структуру и культуру банка, поэтому банк четко понимает цели функционирования центра компетенции, одинаково измеряет эффективность группы, оценивает результаты работы.
Интеграция
Четыре года назад GE купил «Дельта банк». В нем были развернуты две масштабные бизнес-системы: типично российская автоматизированная банковская система (АБС) и система регистрации анкет клиентов. Сегодня уровень автоматизации бизнес-процессов настоятельно требует использования промежуточного ПО, которое обеспечивает взаимосвязь между приложениями по различным протоколам взаимодействия. Реальной альтернативы этой архитектуре нет, поскольку при наличии большого числа систем количество парных взаимосвязей между ними будет очень большим и их станет сложно контролировать.
На сегодняшний день в российском «ДжиИ Мани Банке» частично реализована корпоративная сервисная шина. Она создавалась первоначально для интеграции потоков данных из информационных систем бэк-офиса с целью информационной поддержки деятельности сотрудников фронт-офисов. Сотрудники стали получать всю необходимую информацию на один экран. Правда, пока отсутствует возможность гибкого наращивания числа интегрируемых систем.
SOA как стратегия
Сейчас период ажиотажного интереса к SOA прошел и появились первые поколения промышленных решений. Концепция распространяется медленно, потому что ради нее необходимо заменять вполне работоспособные фрагменты ИТ-инфраструктуры. Инвестиции теряются, и пойти на этот шаг нелегко. Как правило, внедрение технологических новинок в банке происходит при замене старых версий систем на новые.
Поскольку в стратегической перспективе альтернатив архитектуре SOA нет, в банке взят курс на ее развертывание. В настоящее время новые и обновленные компоненты информационной системы выбираются с учетом их возможностей SOA-интеграции.
Интеллектуальные сети
Технология коммутации пакетов в многопротокольных сетях (Multi-Protocol Label Switching, MPLS) также прошла этап ажиотажного интереса. Сейчас трезвая оценка ее возможностей позволила устойчиво позиционировать MPLS как преемника морально устаревшей технологии асинхронной передачи данных (Asynchronous Transfer Mode, ATM). Вся глобальная сеть GE и, в частности, «ДжиИ Мани Банка» построена на базе MPLS.
В этом есть и плюсы, и минусы. Залан отмечает, что основной проблемой MPLS является практическая несовместимость сетей, предоставляемых различными провайдерами: приобретая услугу MPLS, организация приобретает одного провайдера, который должен сопровождать ее во всех регионах, где организация присутствует (в частности, «ДжиИ Мани Банку» необходимо обеспечить наличие единого провайдера во всех десяти регионах, где ведется бизнес). Стыковка сетей различных поставщиков этой услуги теоретически возможна, но на данный момент не реализуется.
Сеть MPLS может послужить основой для унификации коммуникаций. Однако здесь позиция Залана достаточно осторожна. Он признает, что унификация в состоянии существенно снизить затраты, но необходимо тщательно продумать применение унифицированных коммуникаций и просчитать возможную отдачу от их внедрения и использования. В банке развернуты основные технологии взаимодействия: VoIP, Instant Messaging, голосовая и электронная почта. Они активно используются, но не объединены под одной «кнопкой». Залан считает, что на нынешнем этапе развития банка такое объединение не является приоритетным.
Пионеры аутсорсинга
В любом бизнесе имеется множество вспомогательных процессов, их исполнение требует хорошей компетенции, которая не всегда есть. Передача на аутсорсинг деятельности, не относящейся к основной, помогает снизить издержки, если аутсорсинговый партнер может предложить услуги не хуже, а то и лучше по качеству за меньшие деньги.
В ИТ-подразделении «ДжиИ Мани Банка» сложилось четкое представление о своих ключевых компетенциях. Среди них — понимание банковской специфики, особенностей работы банковских продуктов, банковской бухгалтерии и требований российского законодательства в банковском секторе рынка; умение управлять проектами, переводить бизнес-требования на технический язык, проектировать и выстраивать архитектуру систем. Все остальное, по мнению Залана, можно отдать на аутсорсинг, если будет гарантирован приемлемый уровень качества и стоимость услуг будет меньше, чем при собственной реализации. Важно, чтобы поставщик услуг смог стать партнером банка и эффективно решать задачи ключевого бизнеса компании.