У клиентов появляется больше возможностей взглянуть на отношения с поставщиками услуг под другим углом. Ведь теперь можно всерьез рассматривать альтернативные варианты, не опасаясь требований выплатить неустойку за досрочный разрыв договора или применения каких-то других санкций.
Вместе с тем поставщики услуг хорошо знают, как тяжело бывает клиентам разорвать протянувшуюся между ними нить. «Угрозы клиентов забрать все обратно под свое крыло или объявить новый тендер ничего не стоят, и провайдеры как никто другой прекрасно понимают, что смена поставщика услуг — это очень сложная, дорогостоящая и рискованная затея», — отметил Боб Матерс, старший консультант компании Compass Management Consulting.
В результате многие клиенты безучастно ждут, когда истечет срок контракта, ничего не предпринимая для того, чтобы извлечь в этой ситуации максимальную для себя выгоду. «Возобновление взаимоотношений с прежним поставщиком и согласие на получение предлагаемой им незначительной скидки — быстрый и относительно безопасный путь, — пояснил Матерс. — Такой вариант весьма соблазнителен и зачастую вполне оправдан. Тем не менее нужно приложить определенные усилия и рассмотреть другие возможные предложения, с тем чтобы четко понимать, от чего вы отказываетесь».
Бывает и так, что клиенты, видя приближение сроков завершения соглашений, упиваются своей властью и требуют от поставщиков услуг непомерного и неоправданного снижения цен. Последствия такого разгула могут быть самыми тяжелыми.
«Требовать минимальных цен, основываясь лишь на своей интуиции и на том, что подсказывает вам левая нога, очень опасно, — предупреждает Матерс. — Если клиент опустит цену до уровня, на котором соглашение для его контрагента становится нерентабельным, поставщик теряет всякие стимулы к предоставлению качественных услуг, привлечению талантливых специалистов, внедрению инноваций и фактически отказывается нести какую-либо ответственность за состояние дел у клиента».
В действительности же рост влияния клиентов в конце контракта обусловлен растущим пониманием клиентами своих потребностей и рыночных тенденций. Ведь знание — сила. «Вы находитесь в выигрышном положении, потому что можете продемонстрировать понимание текущей ситуации, информированность об альтернативе и готовность принять ее в случае необходимости», — пояснил Матерс.
Но если полная передача всех функций, связанных с ИТ-поддержкой, другому поставщику или решение вновь взять их на себя все же являются редкостью, то в разделе крупного соглашения между несколькими поставщиками ничего необычного нет. Поставщики это знают и готовы бороться за свою часть аутсорсингового пирога. «Демонстрация серьезности ваших намерений и наличия альтернативных вариантов — первый шаг к тому, чтобы перехватить инициативу в ходе переговоров», — заметил Матерс.
Одновременно опытные ИТ-руководители прощупывают, в какой степени расширение рамок соглашения может иметь смысл. «Речь здесь идет о разумном сочетании методов кнута и пряника», — пояснил Матерс.
Stephanie Overby. The Best Time to Negotiate an Outsourcing Contract. CIO Magazine. September 08, 2009
Рекомендации по ведению переговоров в ситуации, когда истекает срок договора
1. Примите в качестве отправной точки нынешние условия. «Таким образом вы четко обозначите место, где находитесь, с учетом сложившейся рыночной ситуации, существующих передовых технологий и приоритетов бизнеса», — отметил Матерс. В идеале эту работу нужно начинать уже за полтора-два года до истечения контракта.
2. Определите исходную стратегию. Используйте базовые данные для описания текущих и будущих потребностей, оценки возможных вариантов (продление контракта, разделение его на части, выполнение тех или иных работ своими силами) с точки зрения их выгоды, рисков, цен и вопросов управления изменениями. Займитесь этим по крайней мере за год до окончания срока контракта, с тем чтобы иметь достаточно времени для возобновления переговоров и организации тендера в случае возникновения такой необходимости. «Откладывание соответствующих мероприятий до последнего приведет к излишней спешке, а это всегда на руку поставщику», — предупреждает Матерс.
3. Будьте конкретны. Когда придет время говорить с поставщиком прямо, сформулируйте конкретные параметры улучшений — например, снизить стоимость хранения на 15%, с тем чтобы соответствовать рыночным стандартам.
4. Определите альтернативы. Подготовьте запасной вариант на тот случай, если поставщик откажется пойти на уступки и принять ваши условия.
5. Заручитесь поддержкой топ-менеджеров. Убедитесь в том, что высшее руководство одобряет ваш план. В фирме Матерса помнят случай, когда ИТ-директор прилагал титанические усилия, чтобы добиться в ходе переговоров улучшения условий для своего предприятия, однако до переговоров дело не дошло. Выяснилось, что руководители двух компаний уже ударили по рукам во время совместной партии в гольф.
6. Подходите к решению вопросов со всей серьезностью. « Переговоры в преддверии завершения срока контракта могут помочь решить те вопросы, с которыми клиенту придется жить дальше, — отметил Матерс. — Но переговоры требуют тщательной предварительной проработки и ответственного отношения. Будьте готовы принять альтернативный вариант, если поставщик не согласится идти на уступки.
Ваша способность изменить ситуацию в свою пользу будет определяться четким пониманием того, что вам нужно, оценкой существующих альтернатив, разработкой стратегии и претворением в жизнь принятого плана. Наихудший вариант поведения — отсутствие какой бы то ни было подготовки и уверенность в том, что одна только близость сроков окончания контракта уже дает вам серьезные преимущества. На самом деле это не так».