В компании «Роснефть», которая является лидером российской нефтяной отрасли и одной из крупнейших публичных нефтегазовых компаний мира, ИТ-инструментам, необходимым для поддержки бизнеса, уделяется большое внимание. На основе тщательно отобранных платформ
Герман Уваров
Возраст: 46 лет
Образование: Московский физико-технологический институт
Послужной список последних лет:
2008 — настоящее время
НК «Роснефть», директор департамента ИТ
2005 — 2008
ЗАО «ЮКОС РМ», директор дирекции по ИТ
1999 — 2005
ЗАО «ЮКОС РМ», заместитель директора дирекции по ИТ
Приобретение активов, бизнес которых соизмерим с масштабами самой компании, может оказаться серьезным испытанием для любого холдинга. Успех подобного слияния в значительной степени зависит от качества объединения исходных информационных инфраструктур, поскольку они являются базой для эффективного управления
бизнесом.
Приобретя в последние несколько лет дополнительные активы, «Роснефть» значительно расширила географию своей деятельности и резко увеличила объемы добычи. Использовать прежние методы и инструменты управления, применявшиеся до расширения бизнеса, стало затруднительно, их пришлось пересматривать и модернизировать. В частности, встала задача интеграции активов на уровне ИТ-инфраструктуры и создания единого информационного пространства большой территориально распределенной компании, в состав которой входит множество дочерних предприятий.
Интеграция инфраструктур
При подключении новых дочерних обществ к ИТ-инфраструктуре компании особое внимание уделяется тщательному соблюдению принятых в «Роснефти» стандартов информационной безопасности, что делает проект создания единого информационного пространства долгосрочным.
«Технически объединить инфраструктуры компании можно достаточно быстро. Но мы стараемся соблюсти все правила безопасности, защитить периметр каждого дочернего общества и лишь после этого интегрировать его в общее информационное пространство, — рассказывает Герман Уваров, директор департамента информационных технологий НК «Роснефть». — Такой подход требует дополнительных капиталовложений, а также четкого выстраивания структуры управления подключаемыми сетями, их администрирования». По его словам, завершить проект создания единого информационного пространства планируется в 2010 году.
В компании считают, что создание гетерогенной среды приложений невыгодно, поскольку ее обслуживание и развитие потребует дополнительных затрат на интеграцию и создание интефейсов. НК «Роснефть» предпочитает двигаться по пути разработки типовых решений с минимизацией ИТ-платформ. Для этого на основе выбранной бизнес-модели предприятия конкретного направления бизнеса (например, добыча) создается типовое решение для автоматизации, затем оно внедряется и проходит апробацию в одном из дочерних обществ компании, после чего оно должно быть тиражировано на других предприятиях того же профиля. В настоящее время, например, ведется работа по созданию типового решения для добывающего предприятия, начата также разработка бизнес-моделей НПЗ и сбытовых предприятий.
В качестве основных платформ бизнес-приложений в НК «Роснефть» выбраны решения семейства SAP для автоматизации крупных структур и «1С: Предприятие» — для тех объектов, где можно обойтись относительно небольшими системами. «Отдельные функции SAP разворачиваются по мере готовности бизнеса по отдельным направлениям: как только бизнес-процесс выстроен, мы приступаем к его автоматизации», — поясняет Уваров. В большей степени развертывание SAP охватило центральный аппарат и добывающие структуры компании, в меньшей — предприятия, занимающиеся переработкой и сбытом продукции.
«После расширения компании пришлось столкнуться с очень большим разнообразием бизнес-приложений в приобретенных активах, — рассказывает Уваров. — Сразу заменять их на приложения, принятые у нас в качестве корпоративного стандарта, мы посчитали нерациональным. В первую очередь мы внедряем прикладные решения на тех предприятиях, где автоматизация находится на явно недостаточном уровне. Там, где внедренные ранее приложения пока справляются со своими задачами, замену планируем произвести позже. Мы предполагаем двигаться последовательно: сначала интегрируем системы на предприятиях с нашей корпоративной информационной системой, затем будем их заменять. Считаем, что это разумно, в том числе с точки зрения затрат на ИТ».
На переходный период было решено ограничиться интеграцией на уровне данных. «Прежде всего мы осуществили интеграцию того, что есть, чтобы дать бизнесу возможность нормально работать. Пока не выстроены и не автоматизированы новые бизнес-процессы, можно опираться на старые. Некоторое время прежние системы вполне могут сосуществовать с нашей корпоративной информационной системой. Мы предложили бизнесу временное интеграционное решение, которое можно будет затем заменить типовым, — поясняет Уваров. — Сложные, отработанные за многие годы бизнес-схемы невозможно быстро заменить. К новым схемам надо переходить постепенно, тщательно продумывая процедуры изменения каждой из них и их ИТ-поддержки. На некоторых объектах у нас сейчас сосуществует по несколько прежних и новых систем, все они поддерживают определенные бизнес-процессы. На каждом шаге изменений мы просчитываем текущие затраты, стоимость перехода на новые конфигурации и будущие затраты на сопровождение и развитие. Разумеется, решая вопрос о замене систем, мы в первую очередь исходим из текущих потребностей бизнеса».
С точки зрения ИТ-архитектуры внедрение SAP осуществляется по централизованной схеме: все серверные группы размещены в Москве, пользователям системы в регионах предоставляется удаленный доступ. «Подобная архитектура накладывает свои требования на ИТ-инфраструктуру, в частности на качество связи (для удаленной работы с приложениями SAP нужны качественные каналы), а также на средства обеспечения информационной безопасности», — отмечает Уваров.
Вскоре после приобретения активов специалисты «Роснефти» внимательно изучили решения и проекты в ее новых дочерних компаниях и затем выбрали варианты, представлявшие собой наиболее удачный компромисс с точки зрения их стоимости приобретения и владения, технологичности и пр. «Мы стараемся оптимизировать затраты на покупку и использование оборудования, которые позволяют снизить стоимость не только владения, но и тиражирования, и делаем ставку на хорошо зарекомендовавшие себя решения», — поясняет Уваров. По его словам, «Роснефть» стремится не создавать излишне разнообразные решения в области ИТ-инфраструктуры, поэтому в каждой «дочке» используются продукты и технологии ограниченного числа поставщиков. Таким образом, с одной стороны, сохраняется конкуренция между поставщиками решений, с другой — обеспечивается разумная стоимость владения ИТ-инфраструктурой.
В будущем для каждого дочернего общества планируется подготовить свой план комплексной автоматизации, охватывающий все уровни ИТ-инфраструктуры, которая обеспечивает его деятельность. Предполагается синхронизировать эти планы автоматизации между собой, опираясь на стандартные типовые решения «Роснефти». «Мы стараемся выбирать и использовать типовые решения везде, где это можно», — поясняет Уваров. В разных комбинациях и на разных объектах в этих решениях применяются продукты и технологии практически всех ведущих поставщиков, работающих на российском рынке. Отбор наилучших вариантов, которые лягут в основу типовых решений, идет на всех уровнях ИТ-инфраструктуры. ИТ-подразделения дочерних предприятий «Роснефти» активно изучают опыт друг друга и оценивают достигнутые результаты. Одним из корпоративных стандартов компании в области рабочих станций, серверов, систем хранения, а также значительной части мониторов, принтеров, МФУ является, например, оборудование HP.
Процесс выбора
Выбор инфраструктурных компонентов и типовых решений — одна из задач ИТ-подразделений «Роснефти». Перспективные новинки, появляющиеся на рынке, проходят испытания в ходе пилотных проектов. «Мы стремимся быть в курсе самых последних достижений в области ИТ. Когда на рынке появляется какая-то новинка, мы стараемся внимательно изучить ее и при первой же возможности испытать. Если в результате испытаний новинка получает высокую оценку, то она включается в состав типовых решений, которые затем тиражируются, — рассказывает Уваров. — Как правило, в отдельно взятом сегменте круг возможных решений, которые могли бы оказаться приемлемыми и полезными для «Роснефти», в целом невелик. После того как будут учтены цели, в соответствии с которыми планируется использовать выбираемый инфраструктурный компонент, а также финансовые, энергетические и прочие ограничения, остаются один-два претендента. При прочих равных условиях мы, скорее всего, отдадим предпочтение новинкам того поставщика, с которым уже имеется опыт успешного сотрудничества. Если в ассортименте поставщика нет нужного нам оборудования, мы будем использовать продукты другого вендора. Нам приходится тщательно отбирать инфраструктурные решения, учитывая в первую очередь масштаб компании. Если мы допустим серьезную ошибку, включив в состав решения неэффективные или устаревшие технологии, то эти недостатки в дальнейшем будут многократно усилены за счет тиражирования».
Испытания технологических новинок часто проводятся на базе дочерних структур компании. По результатам испытаний готовятся отчеты, которые ложатся в основу решения о дальнейшем использовании.
«В любом случае мы стараемся не приобретать решения, обладающие заведомо избыточными для нас функциями, а предпочитаем выбирать их с небольшим запасом по текущим требованиям, вытекающим из стоящей перед нами задачи. Такой подход позволяет нам приобретать новейшие решения, не переплачивая за невостребованные функции, — делится опытом Уваров. — Мы тщательно прорабатываем задачу, после чего, как правило, обращаемся к вендору, чтобы он подсказал нам наилучшее решение. Вендор, конечно же, не хочет портить с нами отношения и рассчитывает на долгосрочное партнерство, поэтому он предлагает нам рациональное решение. Нередко представители поставщиков принимают активное участие в проводимых нами испытаниях. Получив рекомендации вендора, мы проводим конкурс среди его партнеров, стремясь получить от них оптимальное соотношение цен и условий поставок, а также сопутствующих услуг».
По словам Уварова, случались ситуации, когда уже после завершения испытаний появлялось новое оборудование, более подходящее для «Роснефти», после чего организовывался новый конкурс, по итогам которого делался окончательный выбор.
Одним из главных поставщиков «НК Роснефть» в области инфраструктурных решений выступает НР, работая совместно над их выбором. «Решая конкретные задачи, наши партнеры в первую очередь руководствуются интересами «Роснефти», предлагая взвешенные технические решения на базе своих технологий, — отмечает Уваров. — Развитию партнерства способствует качество предоставляемых ими услуг по технической поддержке инфраструктурных решений и география сервисных центров — они есть во всех регионах, где присутствует наша компания, это для нас очень важно».
В «Роснефти» департамент ИТ отвечает за методологические вопросы, взаимодействие с внутренними заказчиками, определение и постановку задач, а также контроль их исполнения. В состав компании входит и «РН-Информ» — дочерняя исполнительная структура, специалисты которой привлекаются для проработки задач, их реализации и сопровождения развернутых систем.
Закупки в сфере ИТ в компании осуществляет как центральный аппарат, так и дочерние предприятия. Вопрос о централизованных или децентрализованных ИТ-закупках решается в зависимости от масштабов проекта и от того, кто выступает в роли его заказчика. Все крупные покупки согласуются с дирекцией ИТ, в ней проходят проработку практически все технические решения, также проводится проверка на соответствие внутренним стандартам и регламентам компании.
«Мы стараемся минимизировать разнообразие, поэтому как только появляется возможность, линейка используемых решений сокращается. Подобная минимизация дает очень значительный эффект в масштабах холдинга: снижается стоимость не только владения, но и тиражирования, поскольку появляется возможность для очень быстрого развертывания хорошо зарекомендовавших себя решений», — отмечает Уваров. По его словам, с началом кризиса принятые в компании процедуры отбора ИТ-компонентов стали «еще более жесткими и еще более востребованными».
Защита информации
Компания предъявляет очень высокие требования к непрерывности бизнес-процессов. Имеются свои стандарты и регламенты в области информационной безопасности, охватывающие множество различных аспектов, в том числе требования к устойчивости систем в отношении потери информации. Каждая система при сдаче в промышленную эксплуатацию проходит сертификацию на соответствие принятым в компании стандартам безопасности. Непрерывность ИТ-поддержки бизнеса обеспечивается путем дублирования мощностей и ресурсов, обязательного архивирования и резервного копирования данных. В перечень требований, разумеется, входит обеспечение защиты данных и систем от несанкционированного доступа.
Политику безопасности в целом глава ИТ-департамента «Роснефти» охарактеризовал как не запретительную, но ограничительную: «Ее неукоснительное соблюдение ведет к удорожанию проектов, однако это дает нам уверенность в том, что мы защищены от случайностей и неприятных сюрпризов. Вполне допускаю, что такая тщательность в вопросах защиты информации может раздражать некоторых исполнителей, тем не менее считаю такой подход единственно правильным».
Требования к защите информации вытекают из положений действующего законодательства. «Фактически мы подходим к защите наших данных так же, как наш основной акционер — государство — к охране своих. В нашу стратегию информационной безопасности заложено устранение всех возможных рисков, поэтому мы используем все требования, которые предъявляет в этой сфере государство», — поясняет Уваров. Разумеется, данные классифицируются по степени значимости, и информационные системы строятся с учетом этой классификации.
Что делать некрупным компаниям?
Далеко не у всех компаний есть столь широкие возможности для исследования новинок, как у «Роснефти». Как им быть?
«Не столь крупным компаниям, прежде чем принимать решения о закупке ИТ-компонентов, нужно как можно тщательнее проработать задачу, ради которой они приобретаются, — рекомендует Герман Уваров. — Определившись с требованиями, нужно, прежде всего, пообщаться с крупными поставщиками. На мой взгляд, крупные поставщики оборудования, как правило, в курсе того, что есть на рынке, какие решения для каких задач лучше использовать и какие решения используют крупные компании. Выслушав рекомендации вендоров, следует понять, как предлагаемая линейка может встраиваться в бизнес-процессы предприятия».
Уваров особо подчеркивает, что, прежде чем идти за советом к вендорам, необходимо подготовить модель бизнес-процессов. Без нее трудно получить действительно рекомендации, поскольку вендоры не смогут оценить предмет автоматизации, которым сейчас принято считать именно бизнес-процесс, а не отдельную функцию или структуру. Многим предприятиям, чтобы стать эффективными, надо в обязательном порядке построить схему своих бизнес-процессов. Каждый бизнес-руководитель должен сперва определиться со своим видением процессов и уже после этого ставить задачу ИТ-специалистам. Тогда особых проблем с выбором ИТ-решения не возникнет. К сожалению, уровень проработки технического задания у большинства заказчиков невысок.