Руководство компании «Газпром-нефть-Нефтесервис» отдавало себе отчет, что управляемости, повышения качества процесса принятия решений можно достичь только при наличии достоверной актуальной информации. Поэтому одной из стратегических целей компании стало построение единой автоматизированной системы учета, позволяющей консолидировать данные по всем предприятиям холдинга.
Разработанная и утвержденная в 2008 году стратегия компании направлена в первую очередь на повышение эффективности системы управления. В том же году завершилось структурирование собственности, были сформированы службы продаж и определены ключевые инвестиционные проекты.
«Газпромнефть-Нефтесервис» была создана годом раньше, когда в ходе реструктуризации бизнеса компания «Газпромнефть» выделила все нефтесервисные активы холдинга в отдельную дочернюю структуру. Сегодня в состав «Газпромнефть-Нефтесервис» входят девять дочерних предприятий, основным направлением деятельности которых является нефтегазовый промысловый сервис: бурение скважин, текущий и капитальный ремонт скважин, геофизика, ремонт нефтепромыслового оборудования, строительство дорог, а также транспортные услуги, оказываемые тремя предприятиями группы.
Исторически нефтесервисный блок достаточно жестко был привязан к материнской компании. Но сегодня компания ставит перед собой достаточно амбициозные цели — стать рыночной и эффективной, оказывая высококачественные технологичные услуги. «Компании необходимо диверсифицировать портфель заказчиков — это будет способствовать росту бизнеса, так как, по нашим представлениям, сегодня нефтесервисный бизнес недооценен», — считает Михаил Жечков, заместитель генерального директора по экономике и финансам ООО «Газпромнефть-Нефтесервис».
Увеличить количество клиентов планируется за счет активного участия в проводимых тендерах и выхода в новые регионы деятельности. Сегодня компания присутствует в основном в Ноябрьском районе Ямало-Ненецкого автономного округа и Ханты-Мансийске и, несмотря на общие кризисные явления, движение в другие регионы уже началось.
Самое необходимое
До начала проекта автоматизации в компаниях нефтесервисного блока действовала морально устаревшая учетная система на платформе DOS. Архитектура системы была модульной, что предусматривало ввод одних и тех же документов в разные контуры системы. Кроме того, система имела разные конфигурации на разных предприятиях и использовалась больше для бухгалтерского учета и отчетности, нежели для управленческого.
«Развитие предприятия и реализация наших стратегических целей и задач невозможны без качественной, хорошо организованной поддержки принятия управленческих решений. Чтобы ее обеспечить, нужно было перейти на новую единую ИТ-платформу», — рассказывает Жечков.
При выборе решения, способного удовлетворить требованиям и целям компании, опирались в первую очередь на имеющийся опыт, надежность поставщика и возможность в течение многих лет использовать выбранную платформу. «Оценивалась также возможность ее масштабирования с учетом потребностей бизнеса: бюджетное управление, задачи казначейства, формирование отчетности по международным стандартам (МСФО/GAAP), автоматизация логистики и т.д.», — поясняет Сергей Краюшкин, главный специалист ООО «Газпромнефть-Нефтесервис». Разумеется, учитывалась и стратегия компании «Газпром нефть» в области ИТ. В результате были выбраны решение «1С: Управление производственным предприятием 8» и компания «1С-Рарус» в качестве подрядчика внедрения.
Еще в декабре 2007 года в компании началась разработка единой методологии, учетной политики бухгалтерского учета и плана счетов. К моменту фактического старта проекта, в феврале 2008 года, были утверждены необходимые документы и определены мероприятия по подготовке данных прежней системы к переносу в новую.
В ходе проекта были внедрены стандарты ведения бухгалтерского и налогового учета: единая учетная политика, единый план счетов, единые аналитические справочники. «Техническое решение основывалось на распределенной базе данных, построенной по схеме «звезда» с автоматической консолидацией информации на центральном сервере, — рассказывает Краюшкин. — Благодаря централизованной системе с единой для всех предприятий холдинга базой НСИ удалось унифицировать учетные функции, исключить дублирование информации, повысить ее достоверность, обеспечить высокую управляемость системы». Время подготовки бухгалтерской и налоговой отчетности сократилось до одного-двух дней, а налоговую отчетность теперь можно передать в налоговые органы в электронном виде практически без дополнительных трудозатрат. Решение этого блока задач, в том числе средствами автоматизации, позволило компании с января 2009 года передать бухгалтерию на аутсорсинг.
На этапе тиражирования системы параллельно был запущен корпоративный проект «Быстрое закрытие», в результате время закрытия отчетного периода удалось сократить с 28-ми до десяти календарных дней. К концу 2009 года компания планирует добиться появления отчетности на шестой календарный день месяца, следующего за отчетным.
Бюджетное управление и управленческая отчетность
Проект был необходим, поскольку возник диссонанс между увеличивающимися информационными потребностями управляющей компании и корпоративного центра в части бюджетного управления и текущим состоянием процесса бюджетирования.
«На начальном этапе система бюджетирования в компании характеризовалась низкой степенью автоматизации, недостаточной регламентацией бизнес-процессов, множеством процедур, а, следовательно, большой трудоемкостью и низким качеством подготовки управленческой отчетности, бизнес-планов и прогнозов», — рассказывает начальник планово-бюджетного отдела компании Наталья Третьякова.
В ходе проекта была унифицирована бюджетная модель и во всех предприятиях холдинга внедрена типовая финансовая структура. Конечной целью проекта должна стать сбалансированная система показателей и возможность управления на базе KPI.
Бюджетная модель предусматривает формирование бюджетов по центрам финансовой ответственности, видам деятельности и другим параметрам учета. Типовая финансовая структура была сформирована по принципу иерархичности с приоритетом центров маржинальной прибыли. «Выделение центров прибыли позволяет добиться соответствия доходов и расходов, — поясняет Третьякова. — Для сервисных компаний это особенно важно, так как при изменяющихся объемах нужно уметь контролировать свой финансовый результат». Таким образом, реализуется децентрализация полномочий и ответственность на операционный уровень управления.
Автоматизированы процессы подготовки и согласования плановых данных бюджетов. Процесс планирования в системе реализован через бюджетные операции, которые формируются менеджерами отделов и служб и согласовываются с вышестоящими менеджерами центров маржинальной прибыли, а затем консолидированный бюджет предприятия согласовывается на уровне управляющих дочерних обществ и корпоративном уровне в соответствии с иерархией финансовой структуры.
На текущий момент полностью реализовано управление только бюджетом доходов и расходов. К концу 2009 года планируется охватить информационной системой весь комплекс натурально-стоимостных бюджетов и в полном объеме реализовать идею управления по целям и центрам финансовой ответственности с привязкой результатов бизнеса к мотивации, то есть приблизиться к созданию сбалансированной системы показателей. В нынешнем году планируется также обеспечить соответствие управленческого учета требованиям стандарта US GAAP.
Фактические данные по управленческому учету формируются на основе двух составляющих: данных бухгалтерского учета, которые автоматически трансформируются в контур бюджетирования, и поправках (начисления, резервы и т.п.). «Такой подход позволил обеспечить более достоверное соотношение признанных доходов и расходов, а также учесть финансово-хозяйственные операции в том периоде, в котором они действительно были осуществлены независимо от принципов российского бухгалтерского учета», — поясняет Третьякова.
Управление денежными средствами
Поскольку процесс формирования бюджета денежных средств не был автоматизирован, компания испытывала трудности с консолидацией и балансировкой бюджета, отслеживанием движения денежных средств в масштабах холдинга, сложности в сверке внутригрупповых расчетов, так как предприятия часто оказывают услуги друг другу. Необходимо было автоматизировать процедуры внутреннего контроля в части прохождения платежей, разработать регламент разграничения ответственности, единую форму бюджета движения денежных средств, который мог бы формироваться на уровне центров финансовой ответственности (подразделений), на уровне дочерних и зависимых обществ, а также в целом по холдингу.
Еще одна цель — контроль за временем согласования и формирования бюджета и прохождения конкретных платежей, то есть увязка текущих платежей с лимитами, заложенными в бюджет, а также автоматизация выверки внутригрупповых расчетов, интеграция с системой класса «клиент-банк», которые позволили бы исключить ручной ввод платежных поручений.
В ходе проекта был разработан модуль процессного управления, который позволил автоматизировать процессы формирования бюджетов с возможностью их корректировки и утверждения, согласования заявок на оплату и реестров платежей с учетом матрицы лимитов ответственности. Этот модуль также используется в контуре бюджетирования и может применяться в других контурах системы.
«Основная сложность заключалась в том, чтобы перестроить менталитет пользователей с чисто документальной модели ведения учета на процессно-ориентированную, — вспоминает Краюшкин. — Им трудно было осознать, что документы системы существуют только в рамках бизнес-процессов и что порядок действий с конкретным документом определяется настройками бизнес-процесса, в котором он обрабатывается».
Контур управления денежными средствами связан с контурами бюджетирования и бухучета, из которого поступают фактические данные, в том числе информация по договорам, кредиторско-дебеторской задолженности. Этот контур управления денежными средствами также интегрирован с системой «клиент-банк».
В результате реализации проекта были регламентированы и автоматизированы такие функции, как формирование и корректировка бюджета, формирование заявок на оплату и выполнение платежей, контроль за сверкой реестров и заявок с фактически произведенными платежами, а также исполнение бюджета движения денежных средств с анализом отклонений.
Дальнейшее развитие системы будет идти в разных направлениях: планируется усовершенствовать бюджетную модель, увязав операционные бюджеты с бюджетом движения денежных средств, и решать задачи интеграции с корпоративной системой бюджетного контроля.
Впереди
Создание единого информационного пространства финансово-хозяйственной деятельности по всем девяти предприятиям холдинга с ежечасной синхронизацией данных между информационными базами предприятий позволяет руководителям компании использовать время не на проверку правильности отчетности, а на анализ и стратегию.
Уложиться в достаточно жесткие сроки, отведенные на проект (включая тиражирование системы), удалось благодаря профессионализму команды внедрения как со стороны компании-заказчика, так и со стороны консультантов. Потребовалось интенсивное обучение персонала непосредственно в ходе внедрения, поскольку далеко не все владели навыками работы в среде «1С: Предприятие», и при этом средний возраст пользователей, бухгалтеров предприятий, составляет 45 лет.
На следующем этапе планируется интегрировать созданную систему с корпоративной системой консолидации отчетности ОАО «Газпром нефть», автоматизировать управление автотранспортом. Уже начат проект автоматизации управления кадрами и расчета заработной платы на платформе «1С», что очень важно для компании, в которой трудится свыше 15 тыс. сотрудников.
Реализация проекта автоматизации управления полным циклом материально-технического обеспечения производства, запланированная на ближайшее будущее, позволит создать единую методологию управления этим процессом, повысить качество его планирования и контроля над использованием МТЦ. Автоматизация всей цепочки — от планирования потребности до использования в производстве — повысит прозрачность и достоверность данных, сократит сроки, повысит качество принимаемых решений на основе оперативных данных о состоянии запасов, исполнение заявок и заказов на материальное обеспечение.