Реалии современного бизнеса требуют от организации готовности к быстрой замене людей на ведущих должностях. А значит, необходимо внимательно следить за перспективными сотрудниками как ИТ-службы, так и основных подразделений, подбирая из их числа кандидато
Моим подчиненным достаточно один день понаблюдать за моей профессиональной жизнью, чтобы у них навсегда пропало всякое желание становиться ИТ-директором. Считается, что в случае неработоспособности каких-то систем или процессов я обязан незамедлительно дать ответ на любой, даже самый сложный вопрос. Моя работа представляется им чем-то крайне тяжелым и сложным, и добиться успеха в ходе ее выполнения почти невозможно.
В ИТ-отрасли такое восприятие широко распространено. Между тем подготовка нынешним поколением ИТ-руководителей будущих преемников приобретает все более важное значение. Реалии бизнеса требуют от организации готовности к быстрой замене людей на ведущих должностях. А значит, нам нужно внимательно следить за перспективными сотрудниками как ИТ-службы, так и основных подразделений, подбирая из их числа специалистов, которые способны справиться с обязанностями ИТ-директора.
Лично я постоянно ищу среди сотрудников ИТ-службы и лидеров бизнес-подразделений кандидатов на роль ИТ-директора. Однако этого недостаточно — мы сами должны воспитывать будущих руководителей. Ведь, даже выражая желание занять пост ИТ-директора, люди зачастую не представляют, к чему это приведет и чего потребует от них такая работа.
Знакомить своих потенциальных преемников с процедурами, которые предстоят будущему ИТ-руководителю, я стараюсь на примере реальных задач, стоящих перед ИТ-службой. Этот процесс предусматривает передвижки в моей команде и поиск новых возможностей для раскрытия качеств бизнес-лидеров. Продвижение на пост ИТ-директора не должно превращаться в какой-то ритуал или формальность. Ведь именно руководители ИТ-служб несут основную ответственность за подготовку талантливых специалистов, передачу им необходимого опыта и последующее назначение лучших из них на вакантные должности.
Что должен знать будущий ИТ-директор
Я начинаю с разъяснения основных своих обязанностей. На мне лежит управление информационными ресурсами и обеспечение четкого выполнения повседневных операций в интересах бизнеса. Знания в области ИТ могут помочь в определенные моменты, но в первую очередь ИТ-директор должен быть ориентирован на повышение эффективности бизнеса и поиск новых возможностей для его развития благодаря грамотным инвестициям в ИТ в соответствии с корпоративной стратегией.
Чтобы успешно выполнять роль ИТ-директора, человеку, по моему убеждению, должны быть присущи следующие качества.
Аналитические навыки. ИТ-директор должен иметь опыт работы аналитика бизнес-систем. В этом случае он сможет эффективно решать различные задачи и применять технологии анализа в нужном месте и в нужное время, удовлетворяя тем самым актуальные потребности бизнеса. ИТ-руководителю понадобится также опыт процессного анализа, чтобы на основе представления об уже имеющихся и будущих возможностях ИТ улучшать качество бизнес-процессов.
Финансовая прозорливость. Критически важное значение имеет опыт управления финансовыми инвестициями. ИТ-руководители отвечают за одно из самых серьезных инвестиционных направлений и должны уметь оценить эффективность этих инвестиций в соответствии с бизнес-сценариями, определяющими потребности организации.
Опыт взаимодействия. ИТ-руководители должны уметь поддерживать взаимодействие с руководителями других подразделений, со своими подчиненными и представителями ИТ-отрасли. Поиск взаимных компромиссов — единственный способ добиться того, чтобы деятельность ИТ-службы действительно приводила к позитивным изменениям в компании, а системы работали так, как положено.
Держа в уме все эти цели, я превращаю ИТ-службу в место формирования напористых и предприимчивых лидеров.
Характер обучения
Мой подход предполагает ознакомление потенциальных ИТ-директоров с теми функциями, которые ИТ-служба призвана выполнять в организации, а также обучение их специфике бизнеса.
ИТ-служба сама по себе должна открывать новые возможности для подготовки. Большинство ИТ-руководителей согласны с тем, что раскрытие внутренней кухни принятия бизнес-решений на высшем уровне имеет очень важное значение для людей, претендующих на пост ИТ-директора: им необходимо понимать, каким образом ИТ-системы и процессы связаны с другими бизнес-функциями. У меня в подчинении есть сотрудники как узкого, так и широкого профиля. Для продвижения по служебной лестнице идеальными «ступеньками» являются должности аналитиков бизнес-систем и систем управления портфелем активов. Через 2—2,5 года мы выдвигаем этих специалистов на руководящие посты, используя их навыки при планировании капитальных затрат на ИТ, анализе бизнес-процессов, получении отзывов о ценности ИТ, а также управлении крупными программами.
Одна из их ключевых обязанностей — определить архитектуру и план построения корпоративных систем. В процессе решения данных задач приходится активно общаться с высшим руководством, собирая информацию о стратегии бизнеса и организационных требованиях. Полученные данные используются при разработке корпоративной архитектуры.
Продвигаясь по служебной лестнице, люди анализируют перспективные планы развития бизнеса, изучают имеющуюся технологическую инфраструктуру и планируют переход к системам, которые отражают их представление о будущем.
Приобретая соответствующий опыт, эти специалисты из первых рук получают информацию о стратегии и долгосрочном планировании с точки зрения перспектив ИТ и бизнеса. Им становится ясно, что системы, которые присутствуют здесь сегодня, не обязательно будут использоваться завтра. Они учатся формировать бюджеты, планировать и выполнять программы, помогающие удовлетворять потребности бизнеса.
После того как кандидаты на пост ИТ-директора проработают два-три года в ИТ-службе, я стремлюсь предоставить им возможность управлять какой-то частью бизнеса. Целесообразен их перевод в профит-центр одного из наших линейных бизнес-подразделений либо работа в какой-то из функциональных областей, например, в сфере управления персоналом или в финансовой области. Возможно, эти сотрудники захотят реализовать одну из внутренних ИТ-программ, скажем, связанную с внедрением крупного компонента системы ERP. Тогда понадобится применить знания, полученные в процессе непосредственной поддержки бизнеса. Такой период может продолжаться от двух до пяти лет.
Всестороннее образование
Рано или поздно люди приобретают достаточный объем знаний и опыт, и, если у них сохраняется желание занять пост ИТ-директора, делаем следующий шаг. Можно, к примеру, послать их на курсы по основам планирования капитальных затрат на ИТ, управлению инвестициями, управлению портфелем активов, ИТ-безопасности или руководству ИТ-подразделениями. Все это необходимо для повышения уровня их квалификации и представления на роль кандидата в руководители ИТ-службы одного из наших бизнес-направлений.
В конечном итоге ИТ-директору, решившему организовать подобные курсы, нужно понять, почему нынешние ИТ-специалисты метят на его место. По моим наблюдениям, люди, которые сегодня действительно хотят занять должность ИТ-директора, в первую очередь имеют свой взгляд на увеличение вклада ИТ в успех бизнеса. А кроме того, им хочется получить работу, которая предоставляла бы свободу действий в этом направлении.
Свобода, открывающая путь к улучшению всего спектра бизнеса, — не только основная притягательная сила должности ИТ-директора, но и способ привнести дополнительные ценности в жизнь организации. И нам нужно работать еще упорнее, с тем чтобы донести эту идею до тех, кто, как мы надеемся, пойдет по нашим стопам.
Robert Fecteau. Teaching Future CIOs the Ropes. CIO Magazine. October 15, 2008