В современной экономике информация становится основным ресурсом, а решения для управления ею - главными инструментами бизнеса. За громкими словами о повышении эффективности и сокращении издержек топ-менеджеры хотят видеть реальные аргументы на понятном им

В современной экономике информация становится основным ресурсом, а решения для управления ею — главными инструментами бизнеса. За громкими словами о повышении эффективности и сокращении издержек топ-менеджеры хотят видеть реальные аргументы на понятном им языке финансов. Консалтинговые компании предлагают нам такие аргументы в виде показателей совокупной стоимости владения (ТСО) и возврата на инвестиции (ROI). При расчете этих значений для BI-систем зачастую возникает много вопросов.

Нынешний год, по прогнозам властей и аналитиков, станет одним из самых трудных для российской экономики. Хаотично меняющаяся конъюнктура рынка ставит перед руководством компаний нетривиальную задачу — регулярно принимать верные управленческие решения в жестких временных рамках. Потребность в эффективном антикризисном управлении стимулирует спрос на ИТ-решения для анализа хозяйственной деятельности. BI-системы представляют собой отчетно-аналитический инструмент. Как показывает практика, одним из основных мотивов внедрения BI-решения является потребность упорядочить тот огромный объем данных, которыми владеет каждая современная компания. Фактически сразу после запуска системы бизнес-пользователи видят ее действие: им не приходится оперировать десятками источников информации, существенно сокращается время на подготовку отчетности, они могут получить аналитическую информацию тогда, когда в ней возникает необходимость.

В сложившихся условиях нередко ИТ-проекты рассматриваются как затратное мероприятие, которое можно отложить до лучших времен. Приоритетная задача ИТ-директора — найти и внедрить такие решения, которые позволят найти новые возможности для получения прибыли и откроют резервы повышения эффективности компании. Однако при выборе системы необходимо учитывать три главных фактора:

  • реальные затраты на приобретение и внедрение, последующую эксплуатацию и совершенствование решения;
  • выгоду, которую можно получить при использовании решения, выраженную в конкретном финансовом результате;
  • срок окупаемости проекта.

Если большинство российских ИТ-директоров начали экономически обосновывать свои проекты относительно недавно, то аналогичный опыт их западных коллег насчитывает уже несколько десятилетий. Использование показателя TCO при выборе ИТ-систем было популяризовано Gartner Group в 1987 году. Сегодня существует множество методологий и инструментов вычисления этих показателей и практически каждая консалтинговая компания предлагает собственное видение. Основная идея — максимально учесть те факторы, которые влияют на стоимость владения. Однако нужно понимать, что даже если такой фактор может быть легко учтен в стоимостном выражении, далеко не всегда его разумно включать в расчет ТСО. Например, стоит ли учитывать стоимость трафика при обновлении ПО? По логике построения модели ТСО — да. Однако в большинстве случаев стоимостное выражение этого фактора настолько
незначительное, что им можно пренебречь. Фактически можно создать свою собственную синтетическую модель, которая будет учитывать в показателе TCO именно те факторы, которые особо значимы для конкретной компании при внедрении решения. Например, модель, которую предлагает Gartner, включает более 50 параметров, некоторые из них рассчитать довольно сложно. Скажем, в российской практике затруднительно оценить в деньгах временные затраты руководства компании (согласование, комментарии и т. д.), которые также входят в систему расчета ТСО приведенной выше модели. Очень редко отечественный топ-менеджмент фиксирует затраты своего рабочего времени на проектную деятельность, которой является внедрение ИТ-системы.

Также существуют факторы, которые могут оказать значительное влияние на ТСО, однако в моделях расчета они не учитываются. Например, на начальном этапе BI-cистема внедряется в интересах одного конкретного департамента, допустим, планово-экономического или финансового, а уже через полгода заинтересованность в этом инструменте начинают проявлять другие подразделения — продажи, маркетинга и т. д. При расчете ТСО такая эволюция системы в расчет не принимается, поскольку не известно, как именно будет проходить эта эволюция. Может существенно измениться количество пользователей (как в большую, так и в меньшую сторону) или возникнуть необходимость в подключении новых источников данных. Это те факторы, которые мы не можем спрогнозировать с приемлемой достоверностью на этапе внедрения продукта.

TCO является одним из ключевых параметров на этапе выбора поставщиков. Лицензии рабочих мест аналитических систем ведущих мировых вендоров стоят примерно одинаково, но разница в стоимости поддержки может быть существенна. Особенно болезненный вопрос — наличие квалифицированного персонала: его доступность на рынке, стоимость аутсорсинга. Часто решение, которое на этапе внедрения кажется довольно удачным, в перспективе может оказаться неадекватным из-за банального отсутствия специалистов с достаточной квалификацией для поддержки внедренной системы. В таком случае стоимость обучения или аутсорсинга может в несколько раз превышать стоимость внедрения.

Для каждого класса решений модель расчета ТСО может быть скорректирована. Модель Gartner предполагает, что при внедрении какой-либо системы необходимо учитывать стоимость изменений бизнес-процессов, которые она затрагивает. Это утверждение справедливо в отношении ERP-систем, но для BI-решений этот фактор не является значимым.

Главная статья затрат по поддержанию аналитического решения — это зарплата персонала. И хотя небольшую систему фактически может поддерживать один человек (BI-специалист), при расчете ТСО необходимо учитывать дополнительные затраты на изменения системы, связанные с изменением бизнеса или потребностей в аналитике. Это выражается в дополнительных ресурсах времени бизнес-аналитиков и переобучении пользователей. По нашим оценкам все прочие затраты (на аппаратное обеспечение и обновление лицензий) укладываются примерно в 10% от первоначальной стоимости проекта.

Еще одной областью практического применения ТСО является выбор систем для внедрения, когда этот показатель становится одним из критериев наряду с функциональностью системы, надежностью поставщика и т. д. при организации тендера.

По сути, TCO — это основной компонент, на базе которого рассчитываются прочие финансовые показатели проекта. В качестве наиболее комплексного показателя принято использовать ROI. Если ТСО является удобной сметой при бюджетировании (а многие компании и государственные структуры сейчас переходят на трехлетнюю схему планированию бюджетов), то ROI стал своего рода конвенциональным аргументом в дискуссии финансовых и ИТ-директоров. Как понять топ-менеджерам, что в некоторой временной перспективе принесет больше пользы бизнесу — ИТ-проект или вложения в основные фонды?

При каждой попытке ответить на этот вопрос неизбежно приходится сталкиваться с одними и теми же трудностями. Практически любое прикладное ИТ-решение направлено на то, чтобы увеличить количество информации в компании, например, за счет более
эффективных способов организации и обработки данных или уменьшения влияния человеческого фактора и, следовательно, повысить эффективность бизнеса. Необходимо учитывать нематериальную природу эффекта от внедрения BI-систем, что затрудняет его денежную оценку. Фактически каждое приложение уровня предприятия, будь то ERP или BI, дает качественные эффекты в управление. К примеру, если аналитическая система используется для принятия управленческих решений, то очень сложно сказать, сколько таких решений было принято верно и своевременно благодаря этой системе и сколько из них не могло бы быть принято без нее.

Таким образом, расчет ROI для отчетно-аналитической системы скорее может быть дополнительным аргументом при внедрении системы, но не главным мотивом для начала такого проекта.

При оценке ROI можно выделить несколько принципов, без которых расчет будет некорректен:

Расчет ROI уникален для каждой компании и каждого решения. Теоретически можно было бы сравнивать различные ИТ-проекты в разных компаниях на базе некого среднего показателя и сопоставлять свои результаты с ним. Если мы знаем, что некая компания внедрила определенное решение и эта компания незначительно отличается от нашей по бизнес-процессам и масштабам деятельности,
то, взяв за точку отсчета их показатель ROI, мы могли бы определить, насколько будет удачным наш проект. Но поскольку эта информация практически никогда не разглашается, то учитываются все затраты, связанные с решением (ТСО).

Преимущественно рассматриваются только количественные результаты. В отношении качественных эффектов можно использовать денежный «эквивалент» (прогностическая ценность), но чаще всего реализовать на практике это невозможно.

Доходы от внедрения оцениваются с максимальной долей консерватизма. Например, сокращение издержек на отчетные функции должно рассчитываться, исходя из минимальных значений трудозатрат.

 Также нам необходимо точно определить критерии, по которым будет производиться оценка эффективности инвестиций. Ими могут быть:

  • сокращение трудозатрат на подготовку и консолидацию отчетности;
  • высвобождение времени ИТ-персонала при переводе пользователей на самообслуживание по отчетности;
  • высвобождение времени бизнес-пользователей, которое они затрачивали на поиск информации, после консолидации данных;
  • сокращение времени, необходимого топ-менеджеру для оценки эффективности деятельности различных структурных подразделений и т. д.

Оперируя таким показателем, как ROI, фактически мы отвечаем на вопрос, насколько экономический эффект от внедрения системы будет больше того, что компания могла бы получить за счет другого способа инвестирования средств.

Практика показывает, что период окупаемости капиталовложений в среднем равен трем годам, первый из которых — период начальных капиталовложений. Если проект внедрения BI-системы предполагает небольшое количество пользователей, то срок его окупаемости может быть значительно сокращен (до полутора лет). Для получения наибольшего эффекта необходимо применить BI по всем уровням управления: от руководителей среднего звена и ведущих специалистов до руководства компании. В этом случае эффект использования на каждом уровне управления будет агрегироваться и в конце концов даст реальные результаты.

Александра Базжина — руководитель направления BI группы компаний РАМЭК; ab@ramec.ru
Олег Горбенко — директор департамента консалтинговых услуг группы компаний РАМЭК; gorbenko@ramec.ru