При отсутствии достаточных средств на реализацию запланированных проектов всех волнует, как и на чем можно сэкономить в период кризиса, как добиться сокращения ИТ-расходов, не ухудшая качество ИТ-услуг, за какие проекты стоит браться, а какие отложить до

Подходы к экономии на системах, обеспечивающих деятельность предприятия (кроме ИТ, к ним относятся обеспечение предприятия помещениями, инженерными сетями, охраной и т. п.) в период кризиса можно разделить на общие и специфические.

Общим подходом является экономия затрат, пропорциональных масштабу предприятия, если этот масштаб сокращается в кризисный период.

В ИТ есть затраты, пропорциональные численности пользователей — это и оргтехника, и связь, и косвенные затраты на поддержку и обслуживание пользователей.

Однако по бюджетам внешних затрат и накладных расходов многие статьи не показываются как пропорциональные масштабу. Например, затраты на лицензирование программного обеспечения, как правило, являются пропорциональными, а затраты на интернет-трафик оформляются как постоянные. Поэтому, изыскивая источники снижения затрат, следует в первую очередь проанализировать все статьи расходов на ИТ, выделить среди них явно пропорциональные масштабу, а также те, которые можно сделать пропорциональными. При этом надо смотреть на общую сумму затрат по конкретной статье, чтобы экономить в первую очередь на том, что дорого стоит.

Это общий подход ко всем системам обеспечения бизнеса. Но есть и другие варианты. ИТ прямо относится к управлению предприятием, и сегодня трудно изменить управление, не изменяя информационных технологий. А кризис часто диктует острую необходимость изменений в управлении — оно должно стать более оперативным, более прозрачным, более точным во времени и в деньгах. Реализацию антикризисных решений нужно контролировать буквально в реальном времени, и допустимый в период роста «люфт» механизма управления предприятием совершенно недопустим в период кризиса.

Поэтому экономить на проектах развития автоматизации управления не стоит, особенно если цель таких проектов — качественное изменение управляемости предприятия. По некоторым таким проектам (в первую очередь касающимся управления производительностью труда персонала, в том числе управленческого, а также контроля исполнения решений), быть может, нужно увеличить инвестиции и ускорить внедрение. Возможно и появление новых проектов, которых не было в докризисных планах. Сейчас они могут оказаться важными, срочными и должны быть реализованы. Конечно, при этом нужно перестроить стратегию и тактику планирования и старых, и новых проектов развития ИТ.

Сокращение эксплуатационных затрат

Рассматривая список ИТ-затрат на предмет сокращения, надо в первую очередь обратить внимание на обеспечение непрерывности бизнеса и взвешенную стоимость рисков (стоимость мероприятий по устранению последствий риска по отношению к вероятности его реализации). Например, не стоит отказываться от антивирусной защиты на рабочих станциях и серверах, а также от дублирующей линии телефонной связи или дублирующего канала Internet — качество связи и доступность ИТ-сервисов во время кризиса важнее, чем в благополучные времена.

Затраты на лицензирование в режиме аренды (подписки). Многие вендоры имеют схемы лицензирования по модели аренды (подписки), позволяющие периодически пересматривать количество лицензий в сторону как увеличения, так и уменьшения. Если вы лицензировали, например, продукты Microsoft по схеме Open Value Subscription, то можете сократить ежегодный платеж, сообщив уменьшившееся количество рабочих станций.

Затраты на коммуникационный трафик. Меньше сотрудников — меньше сделок, меньше договоров — меньше переписки и телефонных разговоров. Можно обратить внимание на более экономный тарифный план, перейти от безлимитного тарифа к фактической тарификации.

Затраты на обслуживание компьютерной и офисной техники. Если у вас на предприятии эти работы выполняются сторонними субподрядчиками, можно, уменьшив количество рабочих станций (если их реально стало меньше), снизить стоимость договора. Однако здесь нужен осторожный подход. Если вы одновременно сократите планы переоснащения рабочих мест новыми рабочими станциями, то автоматически получите общее старение компьютерного парка, и частота ремонтов неизбежно возрастет. Высвободившиеся рабочие станции можно использовать как горячий резерв. Это может быть даже выгодно — за счет уменьшения прибыли субподрядчика, который будет делать больше ремонтов на единицу оборудования за те же деньги. Однако, затраты на приобретение заменяемых при ремонте компонент и блоков, которые обычно требуются сверх стоимости ремонта по договору обслуживания, возрастут и бюджет на них надо будет увеличить. Если же вы ремонтируете технику самостоятельно, то имейте в виду: затраты времени на ремонт увеличатся.

Затраты на ИТ-персонал. Кризис если чем и хорош, то тем, что заставляет думать больше, быстрее и результативнее. Быть может, стоит внедрить простейший ServiceDesk, чтобы выравнять нагрузку на персонал при выполнении рутинных операций и сократить наименее квалифицированный персонал, сохранив наиболее квалифицированных сотрудников.

Затраты на обучение ИТ-персонала и пользователей. Если вы сокращаете планы переоснащения рабочих станций и серверов, миграции на новые платформы, можно соответственно сократить и затраты на обучение.

Развитие и инновации

Консолидация, виртуализация, миграция… Все это выгодные и эффективные для предприятия вещи. Проблема лишь в том, что сначала надо понести довольно значительные затраты, а выгода будет получена потом, причем не сразу, а частями. Сократить эту статью затрат можно. Но, во-первых, нужно делать это избирательно: стоит оставить в плане оптимизационные проекты, связанные с сервисами, которые будут наиболее нагруженными в первый посткризисный период, когда появятся деньги, но не будет времени. Во-вторых, те проекты, которые вы все-таки сократите, лучше не убирать из планов совсем, а перенести на будущее. Иначе у руководства может сложиться мнение, что эти проекты не были необходимы.

Экономим на внедрении

Перечень запланированных и уже начатых проектов требует пересмотра и определения приоритетов с учетом изменившихся экономических условий. Задача эта должна решаться с привлечением руководства предприятия — заказчика всех проектов, связанных с его управлением. Задача ИТ-менеджера — правильно объяснить взаимосвязь проектов (в частности инфраструктурных и внедренческих), а также выделить в проектах промежуточные этапы, на которых достигается какая-то часть целей проекта.

Начатые проекты можно останавливать только в крайнем случае — большую часть уже понесенных затрат в случае остановки придется списать в убытки. Снизить затраты на такие проекты можно главным образом за счет сокращения масштаба внедрения — уменьшив, например, количество охваченных проектом филиалов или подразделений. Можно попробовать сократить объем обучения пользователей, обучив только часть, но так, чтобы эта часть могла стать помощниками остальным пользователям (обученные пользователи должны быть равномерно распределены и хорошо доступны для остальных). Отменять обучение совсем — очень опасно. Человеческий фактор порождает самый большой риск — отторжение и дискредитацию инноваций. Хорошая система работать не будет, если с ней работать никто не хочет.

Еще один источник экономии — выполнение части работ своими силами. Бывает, что при сокращении масштаба деятельности предприятия загрузка части сотрудников падает. Это оборотная сторона роста эффективности при увеличении масштаба. Поэтому часть работ проекта, например, сбор первичных данных, их первичную обработку (группировку, анализ) или перенос данных из старой системы в новую может быть выполнена собственными силами. Как правило, внешний подрядчик лучше подготовлен к этим работам и умеет делать их быстро и дешево. Но в данном случае дешевле выполнить работы самостоятельно — ведь зарплата неполностью занятому персоналу все равно выплачивается.

Часть проектов может быть приостановлена с минимальными потерями уже сделанных инвестиций. Для этого надо постараться выделить в идущем проекте этап, результат которого может быть использован в дальнейшей работе хотя бы частично. Это обеспечит возврат инвестиций, пусть и замедленный. Например, если проект внедрения находится на этапе обследования, можно немного изменить цели этапа, получив в результате справочник товаров или структуру счетов управленческого учета либо регламент исполнения ключевого бизнес-процесса, и затем самостоятельно внедрить эти результаты на предприятии. Вариантов может быть множество, но при этом важно понять, что рассматривать каждый проект нужно индивидуально, уделяя особое внимание возможности сохранить, хотя бы частично, сделанные инвестиции. Если такой возможности нет, то чем быстрее вы закроете проект, тем меньше инвестиций будет списано в убытки.

Часто одновременно ведется несколько проектов и приходится выбирать, от какого отказаться. Знайте: оставлять надо проекты, результатом которых должно стать повышение управляемости предприятия (контроль исполнения решений руководства), управление документооборотом по критичным документам, например, договорам аренды, взысканием дебиторской задолженности, договорам реализации товаров и услуг, а также те проекты, которые сфокусированы на бизнес-процессах, особенно важных для предприятия в период кризиса — финансовом управлении, продажах, управлении складами и логистикой в целом.

Новые времена — новые проекты

Кризис предъявляет к управлению предприятием новые требования, и информационные технологии должны эти требования поддерживать. Поэтому, не смотря на трудности с финансированием, придется реализовывать новые проекты, часть из которых была в планах на будущее, а часть — не планировалась вовсе. Это проекты, связанные с верхним уровнем управления предприятием — поддержка доступа мобильных пользователей к документам предприятия, развитие отчетности, управление процессом принятия решения и контроля исполнения решений, автоматизация ключевых бизнес-процессов. Эти проекты должны рассматриваться не только как средство повышения производительности, но и как средство обеспечения твердого и правильного порядка и контроля. В первую очередь этим требованиям соответствуют системы автоматизации делопроизводства и управления бизнес-процессами. Статистика кризисного периода показывает, что эта группа систем управления по-прежнему пользуется стабильным спросом.

Выбирая систему для внедрения в период кризиса, нужно учитывать, что временное решение, как правило, становится постоянным. И еще: цена лицензий, особенно при ограниченном по масштабу внедрении (что характерно для кризиса), составляет на самом деле небольшую долю от стоимости проекта. Выбрав дешевую систему, вы решите сегодняшнюю задачу, но поставите перед собой в будущем дополнительные: приобретение новой системы вместо быстро амортизированной дешевой, миграцию и перенос всех накопленных данных, переобучение пользователей и пр. При этом экономия сегодня вряд ли превысит 5% (обычно стоимость лицензий при внедрении бизнес-приложений составляет примерно 10% от общей стоимости внедрения). Учитывая перспективу миграции, нужно выбирать одноплатформенную систему с той, на которую планируется мигрировать в будущем — перенос данных обойдется дешевле.

В любом случае управление проектом внедрения системы в кризисный период требует специальных подходов. Скорость изменения ситуации и ограниченность свободных ресурсов в кризис накладывают на планирование проекта внедрения жесткие требования. Цели внедрения должны быть сформулированы предельно узко, концентрация — залог успеха. Внедрение должно проводиться очень быстро, эффект — достигаться немедленно, то есть решение должно иметь высокий уровень готовности. Стартовые затраты и доля сопутствующих затрат (инфраструктура, базовое ПО) должны быть минимальными. Наконец, новая система не должна предусматривать найма новых специалистов в ИТ.

Нужный поставщик

Большое значение имеет наличие у производителя внедряемого решения готовых или полуготовых решений с нужной функциональностью, а также примеров их внедрения в уже реализованных успешных проектах. Выбор разнообразнее у производителей, имеющих широкую и квалифицированную партнерскую сеть. Наличие нескольких партнеров в непосредственной близости к вашему предприятию радикально снизит риски, связанные с кризисными проблемами у исполнителя. Сегодня у многих производителей на сайтах опубликованы списки «антикризисных» решений и акселераторов (как правило, типовых решений или полуготовых прототипов), однако стоит дополнительно направить запрос в отдел по работе с партнерами производителя — обычно не все интересные и эффективные решения находят себе место на сайте. Стоит также обратиться с запросом к ближайшим партнерам производителя выбранной системы и оценить не только наличие компетенции, но и надежность партнера в кризисной ситуации.

Сергей Курьянов — директор по развитию DocsVision; Sergey.Kuryanov@docsvision.com