Основные вопросы, с которых начинают теперь рабочий день руководители и финансовые директора предприятий: «Где деньги? Сколько сегодня мы должны получить и сколько заплатить?» Кризис привел к тому, что от точного и оперативного ответа на эти вопросы завис
Основные вопросы, с которых начинают теперь рабочий день руководители и финансовые директора предприятий, — «Где деньги? Сколько сегодня мы должны получить и сколько заплатить?” Кризис привел к тому, что от точного и оперативного ответа на эти вопросы зависит уже не только имидж, но и само существование компаний.
Теперь, когда взять кредит становится все труднее, во избежание худшего варианта развития событий необходимо тщательно учитывать и планировать прибыль и расходы. Горизонты планирования сильно сузились — месяц, максимум два. Зато требования к точности и продуманности платежного календаря резко выросли.
Сейчас, как никогда, приходится жестко привязывать планируемые расходы к полученным доходам. И потому контроль за дебиторско-кредиторской задолженностью становится для компаний самой актуальной задачей.
Напомним, что дебиторская задолженность — сумма долгов, причитающихся предприятию от юридических или физических лиц в итоге хозяйственных взаимоотношений с ними. Кредиторская задолженность — сумма долгов кредиторам, то есть объем привлечения чужих средств в оборот предприятия.
Полиграфия
Компания Perpetuum Mobile находится в Волгограде и специализируется в области дизайна, оперативной полиграфии, широкоформатной и офсетной печати. Здесь печатают периодику — газеты, журналы, рекламные журналы-каталоги для розничных сетей, а также этикетки. В компании работает около 50 сотрудников.
Прогнозы на будущее не вселяют оптимизма. В частности, компания поставляет этикетки на пищевую продукцию, а ее производители уже сократили объемы своих поставок на 30—50%.
До кризиса поставщики бумаги и расходных материалов предоставляли компании отсрочку платежа в одну-две недели. Теперь же они работают только с полной предоплатой. Цены на бумагу выросли в среднем на 30%.
В основу информационной системы компании положено отраслевое решение «1С:Полиграфия». Для работы с дебиторско-кредиторской задолженностью применяются в основном стандартные средства модуля расчетов с клиентами. «Мы самостоятельно настроили дополнительные поля, чтобы менеджеры могли быстро узнать, кто из клиентов заплатил, а кто — нет», — поясняет директор компании Андрей Лысиков. В программу были также заложены жесткие ограничения по срокам и суммам при отсрочках платежей.
Если раньше в Perpetuum Mobile вообще не допускались задержки платежей, то теперь в исключительных случаях они допускаются, но доля по просроченным задолженностям, по оценке директора, не превышает 5%. «Я теперь ежедневно контролирую дебиторскую и кредиторскую задолженность, — рассказывает Лысиков. — С начала года мы перезаключаем долгосрочные договоры, пытаемся искать компромиссы в работе с поставщиками и клиентами».
С дебиторской задолженностью ситуация в компании несколько проще, так как пока работа с клиентами идет на условиях полной предоплаты. Вполне возможно, что в дальнейшем, если ситуация на рынке ухудшится, потребуются более гибкие варианты и новые компромиссы.
Промышленное производство
Предприятие «Егорьевск-обувь» расположено в 100 км от Москвы. Оно специализируется на производстве детской обуви, которую выпускает под торговой маркой «Котофей». Предприятие имеет собственный фирменный магазин, торговые представительства в Москве и Санкт-Петербурге. Численность работников — около 600 человек.
«Сейчас в связи с подорожанием импортной обуви примерно в полтора раза те, кто имеет или оставил свое производство в России, находятся в выигрышном положении», — отмечает главный бухгалтер фабрики Андрей Капуста. В наступившем году в связи с кризисом руководство не прогнозирует рост, но и существенного спада производства тоже не ожидается. Сейчас на предприятии стараются делать меньше моделей и в то же время стремятся, чтобы они были как можно более привлекательными. Кроме того, крупным оптовикам, если они берут обувь по предоплате, теперь предоставляются большие скидки.
«Для контроля дебиторско-кредиторской задолженности мы используем возможности системы “ИС-Про” компании “Интеллект-Сервис”, — говорит Капуста. — Если раньше мы работали в основном в отсрочкой платежа, то теперь примерно половина объемов продаж идет по предоплате, а половина — с отсрочкой».
Крупных клиентов у компании десятка полтора, всего же клиентская база насчитывает полторы сотни компаний. По словам Капусты, для эффективной работы с кредиторской задолженностью возможностей имеющейся системы вполне достаточно. В первую очередь используются организационные меры: ужесточен регламент внесения в систему платежей, повышена ответственность исполнителей за корректность ввода данных. «Сейчас задержек с платежами практически нет, — отмечает Капуста. — Устанавливая скидки, мы мотивируем клиентов рассчитываться с нами вовремя». По той же схеме действуют и многие поставщики предприятия.
«В ближайшее время необходимо усовершенствовать систему бюджетирования и планирования, — делится планами Капуста. — Будем стремиться точно определять потребности в материалах на основе заявок снабжения с учетом времени на доставку и планировать производство в зависимости от заявок крупных клиентов». В скором будущем руководство предприятия рассчитывает увеличить его долю на рынке детской обуви с 15 до 20%, несмотря на то что общий спрос на обувь упадет примерно на 30—40%.
Пищевая промышленность
Златоустовский хлебокомбинат занимает примерно четверть общего объема рынка хлебобулочных изделий города Златоуста. Предприятие выпускает порядка 70 наименований продукции: хлеб, печенье, пряники, торты и пирожные. Численность сотрудников — 245 человек.
«Сейчас наблюдается примерно двукратное сокращение доли кремовых изделий (тортов и пирожных), — отмечает генеральный директор комбината Юрий Карпов, — однако спрос на хлебобулочные изделия почти не сократился. Я не собираюсь ни сокращать персонал, ни уменьшать зарплату и уже приступил к поиску новых рынков для сбыта кремовой продукции комбината вне города».
В отделе продаж имеется группа менеджеров, которая работает непосредственно с клиентами. Весь город поделен на секторы, каждый закреплен за определенным менеджером, который отвечает за состояние дебиторской задолженности по своим клиентам. Генеральный директор признал, что, конечно, полностью собрать долги невозможно, так как некоторые магазины просто закрываются, не выдержав конкуренции.
Предприятие пользуется кредитами. Комбинат сменил банк, и на 2009 год проблема кредитования у предприятия решена успешно. «Соотношение дебиторско-кредиторской задолженности осталось на прежнем уровне, как до кризиса», — отмечает Карпов.
Для учета дебиторско-кредиторской задолженности на Златоустовском хлебокомбинате используют модуль оперативного учета системы «ИС-Про». В системе есть генератор отчетов, однако и набор стандартных отчетов по работе с дебиторско-кредиторской задолженность руководство предприятия вполне устраивает. По итогам месяца топ-менеджеры стали более внимательно отслеживать приход денежных средств и на основании этого пересматривать клиентскую базу. Кроме того, доход менеджеров по работе с клиентами теперь поставлен в зависимость от своевременного сбора с клиентов денежных средств.
Оптовая торговля
Компания «ЧП Довбуш С.В» работает на рынке дистрибуции Украины и является одной из крупнейших компаний этого региона. Основная деятельность — поставка пива, кондитерских и молочных продуктов. В компании работает 280 сотрудников.
Непосредственно вопросами дебиторско-кредиторской задолженности на предприятии занимается начальник сектора учета. В качестве инструмента используется модуль «Расчеты с клиентами» системы «1C: Управление торговлей».
«Мы постоянно контролируем ситуацию с задолженностью, — отмечает владелец компании Сергей Довбуш. — Например, выставляем блокиратор отгрузки товара, если у нашего контрагента есть просроченная задолженность. Причем эти данные сразу передаются на КПК торгового агента». По сути, поставка товаров недобросовестным клиентам-должникам блокируется. Данные о дебиторско-кредиторской задолженности готовятся каждое утро, после чего загружаются на КПК торговых агентов.
Модуль «Расчеты с клиентами» был серьезно дополнен и настроен на специфику работы компании в период кризиса. Это помогает владельцу, в частности, определить срок оборачиваемости, который очень сильно колеблется в зависимости от сезона, и решить, надо ли привлекать кредитные ресурсы.
«Для моего предприятия сейчас главная задача — оптимизация бизнеса и сокращение расходов, — поясняет Довбуш. — На основании данных учетной системы мы анализируем динамику объема заработной платы по отношению к товарообороту и стараемся оптимизировать это соотношение».
Дистрибуция
Компания «Бюро-Объект» находится в Москве и занимается поставками эксклюзивной офисной мебели из Германии, Италии, Испании, Бельгии, России. Компания официально представляет на российском рынке немецкий концерн-производитель элитной и дизайнерской офисной мебели Koenig+Neurath.
Кризис начал сказываться на работе компании летом 2008 года, когда клиенты стали задерживать платежи. У компании почти нет проблем с получением дебиторской задолженности, поскольку бизнес построен на предоплате, которая достигает 85—90%.
На предприятии анализируют дебиторско-кредиторскую задолженность средствами системы «1С: Управление торговлей», при-
чем используют базовую комплектацию без дополнительных настроек. «Все остальные наши клиенты, которые заказали мебель до кризиса, за исключением одного, оплатили свои заказы, — поясняет Карина Арутюнова-Грабински, директор компании “Бюро-Объект”. — Дело в том, что мебель, которую мы продаем, элитная, специально спроектированная под конкретный офис, и другим клиентам она уже не подойдет». Этим как раз и вызвана сложность бизнеса.
«В связи с кризисом у нас в системе добавлены два отчета — о прибылях и убытках, — рассказывает директор. — Мы более детально стали анализировать статьи расходов, чтобы эффективнее работать с затратами. Сократили персонал с 40 до девяти человек, будем менять офис на меньший». Однако руководство компании не собирается сдаваться, оно планирует расширять спектр услуг и продолжить поставки мебели в организации, а сейчас активно собирает информацию о потенциальных клиентах.
Многопрофильный бизнес
Холдинг «Аверс» расположен на Украине и включает 13 предприятий. Головное предприятие холдинга занимается строительством складских помещений и офисов и сдает их в аренду. В холдинг входит также два промышленных предприятия, несколько торговых компаний, фирма по продаже строительных материалов, транспортно-экспедиторская и таможенно-брокерская компании, фирма, которая обеспечивает работу системы по приему коммунальных платежей у населения в Одессе. Столь широкий спектр направлений деятельности холдинга позволяет ему успешно действовать в условиях кризиса, и, по данным Анны Сушкиной, главного бухгалтера «Аверса», его влияние пока не столь существенно. Всего в холдинге работает около 500 сотрудников.
Работа в холдинге построена так, что на каждом предприятии есть менеджер, который занимается вопросами дебиторско-кредиторской задолженности. Данные о взаиморасчетах поступают в единую базу данных холдинга. «За сроками платежей установлен строгий контроль, и на каждый день строится отчет о просроченной задолженности», — рассказывает Сушкина. Сформированные отчеты ежедневно отправляются менеджеру, который отвечает за работу с данным клиентом, и директору предприятия. Этот механизм учета дебиторско-кредиторской задолженности был реализован в 2008 году средствами системы «1С: Управление производственным предприятием». Данные о всех предприятиях сводятся в единый отчет, который служит для анализа общих интегральных показателей. Этот отчет можно детализировать вплоть до первичного документа.
«Кризис нас коснулся, но на него мы отреагировали новыми бизнес-проектами», — отмечает Сушкина. Сейчас для «Аверса» наиболее перспективными являются городские проекты, например развитие системы приема коммунальных платежей.
Выводы и тенденции
Итак, опыт работы с дебиторско-кредиторской задолженностью ряда предприятий, несмотря на то что они находятся в разных секторах рынка и кризис повлиял на них в различной степени, позволяет вывести ряд общих закономерностей.
Во-первых, как правило, функционала имеющихся ERP-систем оказалось вполне достаточно для точного и своевременного расчета дебиторско-кредиторской задолженности. Дополнительные отчеты, если они в отдельных случаях и требовались, на предприятиях составили собственными силами и без затруднений.
Во-вторых, для успешной работы с дебиторской и кредиторской задолженностями предприятия используют в первую очередь организационные методы: более жесткий контроль за своевременным занесением информации о платежах, четкое отслеживание сроков, более оперативную работу с контрагентами, повышение материальной заинтересованности менеджеров в своевременном расчете с предприятием их клиентов.
И наконец, самое главное — к руководителям бизнеса пришло понимание, что жесткое требование 100-процентной предоплаты, как первая реакция на кризис неплатежей, — не панацея, и необходимо вести более гибкую маркетинговую и ценовую политику, иначе бизнес может просто остановиться. В частности, предоставляются скидки тем, кто вносит предоплату за заказанную продукцию, в исключительных случаях дается отсрочка платежа и т. п. Предприятия постепенно встают на путь разумного компромисса, что дает повод более оптимистично смотреть в будущее.