CIO и HR-директор - единство и борьба

Мне как руководителю кадрового агентства, одной из основных специализаций которого является ИТ, часто приходилось сталкиваться с тем, что ИТ-директор «не дружит» с HR-службой, а HR-директор отвечает взаимной нелюбовью ИТ-службе. Сначала меня это удивляло, но потом стало понятно, что такая ситуация является типичной для подавляющего большинства российских (а иногда и западных) компаний. Неизбежно ли такое положение дел и так ли тяжело наладить отношения?

Если посмотреть на модель взаимодействия руководителей направлений «стандартной» компании (в которой представлены основные виды направлений деятельности), то зачастую оказывается, что ИТ- и HR-директор находятся на диаметрально противоположных сторонах этой модели. ИТ-службы и отдел персонала эффективно взаимодействуют со всеми руководителями подразделений, но друг с другом не ладят. А ведь по сути своей они весьма схожи. Оба подразделения — ресурсные, то есть сами денег не зарабатывают, оба призваны обеспечивать поддержку эффективной и бесперебойной деятельности компании, к тому же часто являются «вещью в себе». Мне неоднократно приходилось слышать от сотрудников других направлений абсолютно одинаковые отзывы и об ИТ, и о HR, что-то типа: «Народу понабрали, чем занимаются — непонятно, зря только бюджет тратят». Обычно понимание приходит, когда случается какое-то ЧП, например, ведущий сотрудник неожиданно уволился, а заменить его некем, или программа бухучета перестала работать, а завтра баланс сдавать. Но такого неожиданно возникшего взаимопонимания, как правило, хватает ненадолго. Есть у этих подразделений и еще одна схожая черта: использование аутсорсинговых услуг, без которых достаточно сложно работать и ИТ, и HR, но при малейшей попытке воспользоваться сторонней помощью у руководителей других подразделений сразу же встает вопрос: «Если они привлекают консультантов, то что сами-то делают?» Получается, что с точки зрения взаимодействия с высшим руководством компании и «зарабатывающими» подразделениями ИТ и HR решают практически одинаковые задачи. Почему же им так сложно найти взаимопонимание? Заранее уточню: натянутые отношения между ИТ и HR хоть и частая, но совсем не обязательная модель, я знаю достаточно большое коли чество компаний, в которых удалось построить эффективное взаимодействие этих двух служб. Можно только порадоваться за такие компании и попытаться помочь тем, у кого не все столь гладко. Так в чем же суть взаимных претензий?

Взгляд CIO (типичный): а зачем мне отдел персонала? Я сам знаю, что мне нужно от персонала и что нужно моему персоналу. В крайнем случае возьму себе сотрудника, пусть он всем этим занимается, только уж я постараюсь, чтобы этот сотрудник имел техническое образование и мог меня понять, а то эти девочки в HR вообще в ИТ не разбираются, ну как они могут программистов искать?

Взгляд департамента персонала (тоже типичный): да кто их поймет, чего они хотят? Говорят на каком-то своем языке, мы им на прошлой неделе таких кандидатов адекватных показали, а они им всем отказали, пусть сами ищут.

Кто есть кто

Проблемы в основном вызваны тем, что ИТ-директора слишком уж переоценивают «особенность» своих сотрудников и неправильно понимают задачи HR, сводя их зачастую к рекрутменту. А ведь это, безусловно, важная, но далеко не единственная функция HR. Думаю, многим ИТ-руководителям полезно будет узнать, что HR — это:

• мотивация (материальная и нематериальная);
• аттестация (оценка персонала);
• обучение;
• подбор, адаптация и удержание персонала;
• планирование персонала, создание кадрового резерва.

Конечно, большинство ИТ-директоров в состоянии создать все эти функции в своем подразделении самостоятельно, но вот стоит ли? Может, проще воспользоваться наработанными программами и внести в них коррективы, связанные с ИТ-спецификой? Да и так ли особенны ИТ-специалисты, ведь когда речь идет о мотивации, у них абсолютно те же потребности, что и у представителей других профессий, зачем же придумывать специальные системы мотивации, если годятся те, что рассчитаны на всех сотрудников компании?

Еще один большой блок проблем связан с тем, что в отделе персонала действительно не могут порой обеспечить нужный уровень сервиса для ИТ из-за специфики направления. Ведь если, например, банку нужен HR-специалист, то берут человека с опытом работы в банке. Скорей всего, этот сотрудник будет прекрасно разбираться в банковских бизнес-процессах с точки зрения их HR-поддержки, но вот понять специфику банковского ИТ он вряд ли сможет. Есть еще и другие причины непонимания между ИТ и HR, например, постоянная нехватка ресурсов в HR, когда все силы брошены на решение задач «зарабатывающих» направлений, а на ИТ попросту не хватает времени; извечная тема нахождения взаимопонимания между технарями (ИТ) и гуманитариями (которыми в большинстве своем являются сотрудники департамента персонала).

В нашем агентстве был такой случай (весьма типичный): к нам обратился ИТ-руководитель крупной телекоммуникационной компании, в которой были свободны вакансии руководителей двух ключевых направлений ИТ-службы. Я знала, что в этой компании большой HR-департамент и была удивлена, что человек обратился напрямую к нам, а не к внутреннему отделу подбора персонала. В ходе нашей встречи выяснилось, что эти вакансии открыты давно, что люди очень нужны, но внутренние рекрутеры за два месяца работы не показали ни одного достойного кандидата! Мы заполнили эти вакансии, а потом еще порядка двадцати вакансий в этом же подразделении. Но, что самое интересное, параллельно мы пытались наладить отношения с HR-отделом этой компании
(в котором, разумеется, не знали о нашей «дружбе» с ИТ-руководителем) и регулярно с большим удивлением выслушивали от них сообщения о том, что помощь в закрытии ИТ-вакансий им не нужна, они прекрасно справляются сами.

Опыт показывает, что оптимальной схемой взаимодействия между ИТ и HR является выделение HR-женералиста (generalist), специалиста или менеджера, занимающегося всеми HR-проблемами в ИТ-службе, но являющегося все-таки сотрудником HR-подразделения (этот человек, как правило, ИТ-специалист по образованию).

Будем дружить?

Понадобилось в короткие сроки провести оценку персонала, увольнения (иногда значительного количества сотрудников), а также решить вопросы, связанные с мотивацией оставшихся специалистов. (Это неправда, что, уволив часть персонала, мы автоматически заставляем остальных работать лучше и интенсивнее. Сотрудники в стрессовом состоянии ожидают, кто будет следующим, и просто не могут показывать 100-процентную эффективность.) В этой ситуации очень важно проводить разъяснительную работу, заниматься мотивацией сотрудников. То есть получается, что кризис сплотил ряды и заставил ИТ-службу и отдел персонала работать вместе. Очень надеюсь, что полученный опыт поможет им взаимодействовать и дальше.

Для сотрудников внутренних ИТ-служб кризис еще в самом начале, пока не было массовых сокращений внутренних ИТ-специалистов, чего не скажешь о сотрудниках ИТ-консалтинговых компаний. Строить прогнозы относительно дальнейшего развития ситуации сложно, поскольку все будет зависеть от того, по какому пути пойдет кризис в целом: если положение компаний-работодателей станет стремительно ухудшаться, то они будут вынуждены не только останавливать новые ИТ-проекты (что сделало большинство в конце прошлого года), но и урезать штат поддержки работающих ИТ-систем, отказываться от части функционала. И тогда придется сокращать ИТ-персонал. Если же ситуация не будет столь критичной, то внутренние ИТ-службы, скорей всего, не подвергнутся большой коррекции по численности. Совсем другой вопрос — кадровый состав: на рынке появились незанятые специалисты и менеджеры из консалтинга, которых раньше было сложно переманить во внутренние службы, поскольку в консалтинге платили больше. Теперь же эти люди будут гораздо сговорчивее. И лишь ленивый работодатель не захочет не только сократить расходы, но и усилить команду, взяв на работу сотрудников, о которых раньше и не мечтал. В любом случае надо будет организовывать оценку существующего персонала, корректное увольнение тех, кого придется уволить, поддержание морального духа коллектива и привлечение новых кандидатов (если до этого дойдет). Думаю, что в ситуации, когда перед ИТ-директором, как и перед всеми остальными руководителями бизнес-подразделений, стоит задача оптимизации процессов и сокращения издержек, вряд ли у кого-то из них найдутся силы и время на то, чтобы заниматься HR-задачами — придется ИТ и HR налаживать взаимодействие. 

Елена Логачева — заместитель генерального директора ЗАО «Делоджис Груп»; elenal@delogys.ru