Привлекая ИТ-специалистов на раннем этапе планирования и ставя перед ними задачу реализации стратегии организации в целом, многие ИТ-руководители весьма эффективно добиваются решения краткосрочных задач и помогают своим организациям претворять в жизнь стр

Задача: организация управления ожиданиями и неопределенностью

Сложность, присущая процедурам слияния, поглощения и отделения компаний, может ввергнуть ИТ-организацию в состояние хаоса. Зная, что эффективность ИТ может оказать самое непосредственное влияние на результат подобных структурных преобразований, современному ИТ-директору следует заранее определить приоритеты при планировании интеграции или выделении ИТ-активов. Даже самых опытных и закаленных ИТ-руководителей волнует, каким будет бюджет предстоящей интеграции. Не вызывает сомнений и то, что, чем быстрее завершится данный процесс, тем лучше. При планировании возникают следующие общие вопросы.

  • Каким образом ИТ-руководителю взять под свой контроль неопределенность, связанную с управлением бизнес-ожиданиями и меняющимися ИТ-приоритетами?
  • Как ИТ-директору выйти за узкие рамки лидерства в ИТ-области и какой вклад он способен внести в реализацию общей стратегии ведения бизнеса?

Иногда ИТ-проекты, связанные со слияниями, приобретениями и отделениями, могут неблагоприятно отразиться на ходе структурных преобразований в целом. Это обусловлено следующими факторами:

  • несогласованностью стратегий ИТ и бизнеса;
  • отсутствием предварительных усилий по подготовке организации к процедуре слияния или поглощения;
  • сложной природой интеграции и выделения активов.

Помимо вполне очевидного объединения усилий, важно понять, каким образом ИТ-директор может использовать мероприятия по слиянию, приобретению и отделению в качестве платформы, чтобы продемонстрировать ценность ИТ для бизнеса. Побеседовав с целым рядом ИТ-руководителей, мы сформулировали для себя критически важные решения и общие причины неудач таких ИТ-проектов. Благодаря этим интервью удалось лучше понять характер трудностей, возникающих в процессе интеграции или выделения различных ИТ-функций. Уроки, полученные в процессе решения реальных задач, помогли многим ИТ-руководителям подготовить гибкие и маневренные ИТ-подразделения, которые смогли оказать своим компаниям неоценимую помощь в ходе последующих сделок.

Сценарий: тонкая настройка процесса равноправного объединения

Две компании решили объединиться с целью ускорения роста, усиления проникновения на рынок и улучшения обслуживания клиентов. ИТ-команда приступила к планированию интеграции, предусматривающему как поддержку мероприятий «первого дня» (операций, выполняемых в день официального завершения объединения), так и достижение конечных целей интеграции людей, процессов и технологий, а именно:

  • к подготовке инфраструктуры: электронной почты, структуры доменов и службы каталогов Active Directory, а также к интеграции систем учета персонала, расчета заработной платы, политик и систем различных льгот;
  • к обновлению существующего пакета ERP поглощающей компании с целью создания общей платформы ERP;
  • к объединению всех систем, процессов, политик и процедур в рамках всех организаций.

Трудности: нехватка опыта и времени

Помимо уже описанных типичных задач внедрения, участникам проекта пришлось столкнуться со следующими вопросами.

  • Отсутствие опыта интеграции. Большинство сотрудников ИТ-служб занимались в основном поддержкой существующих систем, поэтому ни у кого из них не было достаточного опыта интеграции в таких масштабах.
  • Отсутствие опыта консолидации инфраструктуры и приложений. После объединения организация потеряла ряд ключевых сотрудников. Из-за усложнения задач и географической удаленности двух объединяемых компаний специалисты, обладавшие необходимыми знаниями приложений и инфраструктуры, находились в двух разных местах, что затрудняло взаимодействие и информационный обмен.
  • Ограничение доступа к системам вплоть до окончательного завершения сделки. Вопросы юридического характера и необходимость соблюдения требований нормативных документов препятствовали организации прямого доступа к ИТ-системам каждой из компаний, поэтому до завершения сделки информационный обмен приходилось осуществлять в специальной изолированной среде.
  • Низкое качество данных. Имеющее критически важное значение для бизнеса контрактное производство требует непрерывного обслуживания и сложных приложений, поддерживающих процессы снабжения. Качество информации в системах компаний не всегда отвечает предъявляемым к нему требованиям вследствие обновления базовых механизмов, слабых процедур управления и неактуальных, устаревших данных.
  • Жесткий график внедрения. Если команда не уложилась в отведенные сроки, процесс завершения интеграции может быть отложен еще по крайней мере на три месяца до окончания составления квартальной и годовой финансовой отчетности. Поэтому даже небольшая задержка в ходе интеграции систем способна свести на нет общие усилия объединяемых компаний.

Решение: делайте все быстро и просто

Чтобы преодолеть возникающие трудности, команда постаралась сделать ставку на опыт, терпение и строгое соблюдение всех установленных правил. На консолидацию и интеграцию ИТ-систем двух организаций было отведено всего
восемь месяцев. Для поддержки объединенных усилий сотрудников двух компаний сразу после завершения сделки за основу было взято приложение ERP и службы учета персонала. Вслед за этим в эксплуатацию была запущена подсистема управления заказами, финансовая подсистема и функции поддержки. Все это в совокупности обеспечило бесперебойное обслуживание клиентов. Оценка показателей эффективности и доходности еще не проводилась, но тем не менее команде исполнителей удалось достичь следующих результатов:

  • экземпляры системы ERP были консолидированы через 90 дней после завершения сделки;
  • объединенные усилия по интеграции оправдали и даже превзошли ожидания;
  • команда рационализировала свой портфель ИТ-приложений;
  • интеграция создала условия для продуктивной совместной деятельности сотрудников основных подразделений и соответствовала конечным планам;
  • реструктурированная ИТ-организация успешно осуществляла поддержку деятельности объединенной компании.
  • успех ИТ-интеграции был обусловлен рядом важных причин, к числу которых относятся:
  • минимизация сложности интеграции за счет реализации принципа «принимай и действуй»;
  • привлечение ИТ-организации к выполнению работ на ранней стадии;
  • четкий порядок взаимодействия, обеспечивший ускорение процедуры интеграции;
  • предусмотрительное сохранение и привлечение ключевых ИТ-ресурсов и лидеров каждой из организаций;
  • использование архитектуры слабосвязанной, модульной интеграции с целью ограничить зависимости, ускорить консолидацию приложений и данных, обеспечить гибкость и масштабируемость будущих инициатив по слиянию и приобретению.

Сценарий: организация работы отделенного бизнес-подразделения

После того как компания отделила одно из своих бизнес-подразделений, для поддержки деятельности 400 сотрудников, находящихся в нескольких удаленных друг от друга местах, потребовалась соответствующая ИТ-инфраструктура. ИТ-директору предстояло организовать управление ожиданиями унаследованных бизнес-пользователей и обеспечить соответствие возможностей ИТ принятой корпоративной стратегии. Кроме того, ИТ-директору нужно было определить приоритетные программные проекты, имевшие важное значение для улучшения бизнес-процессов и увеличения доходов подразделения. ИТ-инфраструктура, обслуживавшаяся поставщиками услуг аутсорсинга, требовала дополнительного внимания с точки зрения обеспечения безопасности, определения требований, а также решения вопросов, связанных с управлением поставщиками и затратами.

Трудности: жонглирование приоритетами, сортировка задач

Процедура отделения сопровождалась решением целого ряда специфичных вопросов, среди которых можно выделить следующие:

  • неразбериху с ролями, отводимыми сотрудникам и поставщикам, со сроками выполнения работ и со статусом после окончательного завершения сделки;
  • нехватку ресурсов вследствие «обычного для бизнеса» одновременного направления заявок и предъявления многочисленных требований;
  • планирование и сокращение затрат на поддержку ИТ-инфраструктуры, ЦОД, сетей, баз данных, а также закупку лицензий на программное обеспечение;
  • нестыковки, связанные с долгосрочной поддержкой десятков различных служб отделяемого бизнеса;
  • изоляцию данных и обеспечение их безопасности в целях соблюдения требований регулирующих органов.

Решение: поддержка персонала, снижение сложности

ИТ-директор призван обеспечить следующие критически важные слагаемые успеха:

  • налаживание четкого процесса управления проектами и программами на начальном этапе планирования;
  • своевременное решение вопросов, связанных с удержанием ценных сотрудников;
  • минимизацию количества и сложности настроек системы;
  • построение хранилища и сертифицированного каталога услуг, помогающего согласовать позиции заинтересованных сторон по выбору тех или иных предложений;
  • успешную реализацию нескольких критически важных проектов, позволяющую продемонстрировать ценность ИТ-службы высшему руководству.

Выводы: готовьтесь заранее и разработайте план

Поскольку с операциями слияния, поглощения и отделения в ближайшие годы придется столкнуться очень многим компаниям, ИТ-директору следует заранее готовить к ним свои организации, даже если о конкретных сделках речи пока не идет. Описанные выше сценарии показывают, что очень важно предпринимать следующие меры.

Вовлекать ИТ в процессы слияния, поглощения и отделения как можно раньше. Во многих организациях не понимают, что ИТ оказывают самое непосредственное влияние на корпоративные ценности, а в результате задачи ИТ-службе начинают ставиться уже после завершения сделки. Что происходит при привлечении ИТ-службы
на поздних сроках? ИТ-директор вынужден в спешном порядке представлять бюджет и требования по завершению интеграции, устранению дублирующих друг друга систем и сокращению персонала. Зачастую выделенных бюджетов и отведенных временных рамок оказывается недостаточно для полного выполнения всего намеченного объема работ. Чтобы уложиться в заданные сроки,
принимаются непродуманные и скоропалительные решения, в результате чего ключевые специалисты покидают компанию, и та остается без критически важных для нее знаний.

Обеспечить непосредственное участие сотрудников ИТ-службы в определении целей и проявление ими должного усердия. В этом случае они могут помочь выявить ускользнувшие от глаз аналитиков вопросы и издержки, а также предложить команде, занимающейся объединением, дополнительные совместные мероприятия. Нужно как можно раньше привлекать ИТ-службу к планированию совместных усилий при заключении соглашений о слиянии, приобретении или отделении — это может сыграть критически важную роль. Сотрудники ИТ-службы должны быть задействованы в определении самих мероприятий, а также их сроков и бюджетов.

Определить процедуры постановки возникающих вопросов и принятия решений. В проектах, связанных со слиянием, поглощением и отделением, скорость имеет очень важное значение. Дополнительным преимуществом для компании может стать централизованный механизм принятия решений и улаживания конфликтов.

Разработать стратегию развития ИТ, соответствующую принятой бизнес-стратегии. Во многих организациях личные встречи ИТ-директора с генеральным директором происходят довольно редко. Однако в мире слияний, поглощений и отделений интеграции ИТ отводится определяющая роль, и регулярные совместные обсуждения стратегических вопросов генеральным директором и ИТ-директором очень важны для выработки и реализации совместной стратегии. Особое значение это приобретает в период подготовки организации к слияниям, приобретениям или отделениям. Если говорить конкретно, ИТ-служба должна понимать основные причины, побуждающие компанию заняться слияниями, поглощениями или отделениями. Целью таких преобразований может быть масштабная экономия, пополнение портфеля продуктов, приобретение стратегических активов, географическое расширение, диверсификация, доступ к новым каналам сбыта или же просто некая приспособленческая игра.

Выявить ключевых сотрудников и способы их удержания. Потеря ключевых специалистов замедляет процесс интеграции или отделения, приводит к сдвигу намеченных сроков и нереализованным возможностям. Ведущий персонал зачастую обладает знаниями и навыками, которые нужны для интеграции или отделения, а также умением обеспечить нормальное функционирование бизнеса в долгосрочной перспективе. Любая ИТ-стратегия, вырабатываемая в рамках слияний, поглощений и отделений, должна быть ориентирована на удержание ценных сотрудников.

Эффективная и сбалансированная ИТ- стратегия — ключевое условие успеха.

Сделки, направленные на слияние, приобретение или отделение, представляют собой очень сложный процесс, и абсолютно совершенных механизмов их проведения до сих пор не придумано. Тем не менее организации и руководители их ИТ-служб вполне способны найти разумные способы достижения поставленных целей. Привлекая ИТ-специалистов на раннем этапе планирования и ставя перед ними задачу реализации стратегии организации в целом, многие ИТ-руководители весьма эффективно добивались решения краткосрочных задач. Кроме того, они помогали своим организациям претворять в жизнь стратегию бизнеса в целом за счет внедрения процедур и программ, обеспечивающих необходимую маневренность и предоставляющих компании конкурентные преимущества в долгосрочной перспективе.

В данной статье изложена только информация общего характера, базирующаяся на опыте и исследованиях сотрудников компании Deloitte.

Ali Bandukwalla, Pavel Krumkachev, Shalva Nolen and Rajat Sharma. How CIOs Can Make Mergers, Acquisitions and Divestitures Work for Them. CIO Magazine. June 06, 2008