Потребность компаний в инновациях еще никогда не была так высока. Отсюда переизбыток официальных заявлений, рекламных кампаний и годовых отчетов, пестрящих словом «инновации».

Руководство выражает твердую уверенность в том, что бизнес-стратегия их организации полностью или значительно зависит от инноваций. Об этом заявило около двух третей респондентов опроса, проведенного компанией Accenture среди 601 руководителя из США, Великобритании, Германии и Канады. А по словам примерно 60% опрошенных, их генеральный директор больше поддерживает инновации, чем генеральные директора ближайших конкурентов в отрасли.

В ходе исследования, тем не менее, обнаружился тревожный разрыв между приверженностью генеральных директоров инновациям и действительным воплощением инновационных идей. Всего 15% респондентов заявили, что довольны способностью своей компании доводить идеи до конечных продуктов или услуг; только 13% утверждает, что может делать это постоянно.

«О препятствиях инновациям мы слышим постоянно, и не только от высшего руководства, — говорит Дэн Чоу, старший руководитель по стратегической деятельности Accenture. — Похоже, все недовольны сложившейся ситуацией, а не один генеральный директор».

В свою очередь большинство (57%) респондентов сообщило, что инновации в их организации вводятся медленнее, чем у коллег по отрасли, а 55% считает себя отстающими по частоте внедрения инноваций.

Чоу сообщил, что многие клиенты Accenture стараются уравновесить расход финансов и ресурсов на поддержку ключевых операций и внедрение инновационных процессов. «Так как же им не только справляться с усовершенствованиями, важными для увеличения выручки и прибыли, но и создать механизм нововведений?» — спрашивает он.

Одна из возможных причин разрыва в том, что во многих компаниях нет ясности, кто именно несет ответственность за инновации. Как заявляют две трети опрошенных, инновации занимают первые строки их бизнес-стратегии, но при этом только 21% сообщил, что в компании есть руководитель по инновациям, и еще меньше (всего 11%) — что этим процессом управляет человек уровня директора.

Как отметила почти половина респондентов, в их компании за инновации отвечают несколько руководителей. Порой это приводит к сильной бюрократии, а бюрократия и инновации не могут идти рука об руку.

«Люди жаждут получить средства и в какой-то степени свободу, благодаря которым смогут по-настоящему действовать, — утверждает Чоу. — Работать на новом уровне компаниям помогают процессы и дисциплина. Это должна быть не бюрократия, а инструменты, позволяющие по-новому взглянуть на рынок, найти новые идеи и претворить их в жизнь без тех разочарований, которые мы наблюдаем сегодня».

Что может ИТ-служба

ИТ-директора и менеджеры хорошо осведомлены о том, что потребность в инновациях есть. Но они не всегда знают, как помочь сотрудникам воплотить инновационные идеи генеральных директоров. «А ИТ-директора должны играть здесь главную роль», — уверен Чоу.

По его словам, ИТ-менеджерам, во-первых, важно понять парадоксальный характер взаимосвязи между процессами и инновациями. «Чем больше у вас дисциплины в инновационном процессе при отсутствии бюрократии, — говорит он, — тем более инновационными вы можете стать и тем больше влияния вы можете оказать в масштабе компании, вместо того чтобы оставлять все удовольствие отделу исследований и разработок».

По мнению Чоу, у эффективной системы инноваций есть три ключевых элемента. Первый он называет основанием. Это степень способности организации, благодаря всем имеющимся у нее человеческим ресурсам, техническим возможностям и процессам, по-новому оценивать рынок. «Вы не сильно опередите конкурентов, если не будете иметь своего собственного представления о рынке, клиентах и тенденциях», — утверждает Чоу.

Второй элемент — преобразование, то есть способность брать новые идеи и доводить их до продуктов, которые могут быть выведены на рынок и приносить прибыль. «Хорошие идеи не имеют смысла, если вы не можете претворить их в жизнь и представить на рынке, — предупреждает Чоу. — И все же мы снова и снова видим, как руководителей компаний постигает разочарование, когда они пытаются запустить новые продукты и услуги».

Третья составляющая — последовательность: способность регулярно реагировать на инновационные идеи и предложения, которые поступают со всех концов компании, а не только из подразделения исследований и разработок. «Мы знаем, что такие факторы, как мотивация, лидерство, инструменты и правила, распространенные по всей организации и являющиеся частью процесса управления идеями, позволяют людям не только учиться инновациям, но по-настоящему создавать их», — говорит Чоу.

ИТ-инфраструктура и информационные сети, подкрепив три вышеназванных элемента, могут дать «понимание того, о чем думают и в чем нуждаются клиенты, — говорит Чоу. — Есть множество технологий, позволяющих компаниям действительно определить, чем живет рынок».

К таким инструментам относятся приложения для генерации идей и управления документооборотом, благодаря которым можно «взглянуть на идеи компании как на портфель, чтобы понять, где они находятся и какие преимущества будут из них извлечены — отмечает Чоу. — А для всего этого необходима оптимизация инфраструктуры, процессов и технологий».

По мнению Чоу, ИТ-директорам и ИТ-менеджерам представляется возможность не только поделиться знаниями о технологиях, но и сотрудничать с другими руководителями и проявить лидерские качества. «Это отличный шанс для партнерства», — убежден он.

В отличие от многих других руководителей, ИТ-директор обладает уникальным масштабным видением того, «как функционирует система, как функционирует корпорация и как поддержать процесс создания инноваций от начала до конца, — утверждает Чоу. — Это отличная возможность для ИТ-директоров заявить о себе и начать вести эту работу вместе с директорами по маркетингу, техническими директорами и главами исследовательских и производственных подразделений».

Thomas Wailgum. How IT leaders can help CEOs make innovation real. CIO.com. 04/15/2008