Строительные и девелоперские компании проявляют все больший интерес к современным управленческим технологиям, в частности, к бюджетному управлению. Для организации эффективного управления важно иметь представление о наиболее распространенных ошибках анали

Финансовый кризис, пик которого еще не наступил, вынуждает многие строительные компании, и в первую очередь девелоперов — компании, которые осуществляют все функции по управлению, сопровождению инвестиционного проекта от первоначальной идеи и маркетинговой концепции до ввода объекта в эксплуатацию и возврата инвестиций, — замораживать строительство как коммерческих объектов, так государственных. Многие компании подумывают о реструктуризации портфеля проектов. Они избавляются от менее эффективных и диверсифицируют оставшиеся. Чтобы сделать правильный выбор в таких условиях, необходим многофакторный анализ ситуации при принятии решений. Без автоматизации процессов управления девелоперскими проектами невозможно правильно определить приоритеты. Секрет успеха — в управляемости процесса инвестирования.

Сбор оперативных и достоверных данных о текущем состоянии бюджетов проектов, консолидации проектных бюджетов и бюджетов общехозяйственных расходов осложняется из-за сложной организационной структуры крупных многоуровневых холдингов. В таких структурах, в зависимости от проекта, роли компаний, входящих в холдинг, могут перераспределяться. Например, одно и то же юридическое лицо в одном проекте может быть генеральным подрядчиком, в другом — управляющей компанией, в третьем — застройщиком.

Поэтому основные требования к автоматизации у таких компаний можно сформулировать как обеспечение структурированного хранения информации, ее ввод по определенным регламентам и правилам, быстрый совместный доступ участников проекта, построение с помощью данной информации разнообразных отчетов, необходимых и достаточных для принятия управленческих решений.

Достижение максимальной эффективности вложенных активов — вот основная задача команды управления в девелоперских компаниях, для выполнения данных требований необходимы мощные инструменты расчета, имеющиеся в арсенале современных информационных систем. Кроме того, необходимы современные технологии для анализа многомерных данных.

Нет на рынке компаний, которые бы не занимались планированием и не вели автоматизированный учет своей деятельности, но какими средствами? Реализация бюджетирования на основе программного продукта Microsoft Excel оправдывает себя в небольших проектах с ограниченным числом контрагентов. Для вертикально интегрированных компаний, холдингов и управляющих компаний свести в таблицах Excel все проекты в единый бюджет с высокой детализацией всех работ по каждому проекту невозможно так же, как ведение информации о реализации проекта и бюджете в различных, не связанных между собой системах. Это требует больших трудозатрат на обновление вручную данных при сборе фактической информации.

Как показывает практика, наиболее эффективный подход к бюджетированию для девелопмента — это консолидация общехозяйственного и проектного бюджетов. Проектный бюджет должен быть жестко связан с графиком работ, договорами, сметной документацией. Проиллюстрируем данный подход с помощью гипотетического интеграционного решения на базе ERP-системы и системы управления проектами.

Формирование бюджета начинается с составления бизнес-плана компании на три года. Сначала планируются натуральные показатели по уже существующим проектам, затем они переводятся в финансовые величины. Результаты планирования анализируются с точки зрения прибыльности компании и ее будущих доходов, строится прогноз по новым проектам и бюджетам этих проектов.

Таким образом, на первом этапе составляется только укрупненный график строительства. Детальный график реализации проекта формируется в системе управления проектами и состоит из набора работ, каждая из которых соотносится со статьей бюджета. По каждой статье проставляется лимит расхода средств. В графике работ определяется длительность и последовательность выполнения работ. С помощью механизма интеграции ERP и системы управления проектами каждой работе, отмеченной в графике реализации проекта, передается плановое значение затрат из соответствующей статьи бюджета. Из графика работ в систему бюджетирования передается плановый период освоения затрат по каждой статье. Таким образом затраты разносятся во времени и получается максимально достоверный бюджет. Данные бюджета и сроки графика утверждаются в качестве исходных для сравнения с фактом и сохраняются все их последующие версии. Таким образом будет получен ответ на вопрос, когда и какие суммы должны быть освоены?

Однако для инвестора наиглавнейший вопрос — план финансирования проекта, то есть бюджет движения денежных средств. Использовать для этой цели построенный выше бюджет нельзя — большинство договоров будет заключено на условиях авансирования и соответствующего погашения авансов при осуществлении платежей за выполненные работы или поставленные ресурсы.

Итак, второй этап наступает, когда плановый бюджет определен и начинается этап строительства, то есть заключение договоров на выполнение всех работ. При заключении договора в ERP-систему вводится максимально полная информация по договору: контрагент, реквизиты, этапы договора, суммы, ставки и т.д. Каждый этап договора соотносится с работой графика и, соответственно, со статьей бюджета. Таким образом определяется план платежей и сравниваются запланированные лимиты по статьям с суммой платежей по заключенным договорам. Контроль сроков исполнения договорных обязательств с утвержденными сроками по графику проекта — это дополнительный рычаг для повышения управляемости проекта.

Третий этап — непосредственно реализация проекта. По окончании каждого этапа происходит регистрация выполненных работ и осуществленных платежей, анализируются плановые и фактические показатели проекта.

Ежемесячно в ERP-систему заносятся все платежные поручения, акты о выполнении работ, накладные и другие документы, связанные с исполнением обязательств по договорам. Каждый акт и платеж связан с соответствующим договором, этапом договора и работой графика проекта. Поэтому становится возможным определять процент выполнения работы по графику на основе плановой и фактической суммы платежей их актов о выполнении работ. Фактические платежи будут автоматически накапливаться в системе бюджетирования, на основе этих данных построен анализ плановых показателей затрат и фактических.

У крупных компаний, управляющих портфелем проектов, зачастую возникают трудности на стадии реализации при разнесении общехозяйственных затрат компании по проектам. В случае, когда одновременно ведется только один проект, эти трудности, естественно, исчезают. Основной проблемой является выбор методов распределения общехозяйственных расходов на бюджеты проектов. Универсальной формулы распределения общехозяйственных (внутрифирменных) расходов по проектам не существует. Как же тогда поступать?

Представляется, что наиболее эффективным подходом будет определение экономических показателей проектов вне общехозяйственных затрат (метод директ-костинга), то есть при определении рентабельности проекта общехозяйственные расходы не учитываются. Только при расчете экономических показателей в целом по компании эти расходы суммируются со всеми расходами по всем проектам. Таким образом, речь идет о двух группах экономических показателях:

  • Экономические показатели проектов, до начисления постоянных затрат. Данные показатели следует использовать при принятии ключевых решений по проектам.
  • Экономические показатели деятельности компании. Данные показатели используются для определения экономической эффективности управления.

Преимущества данного подхода заключаются в том, что экономические показатели проектов не искажаются величиной постоянных затрат и методикой их распределения по проектам. Решения, принимаемые по проектам, будут более взвешенными.

Один из недостатков — требование, чтобы собственники компании, реализующей несколько инвестиционных проектов, определяли такой набор плановых показателей доходности проектов, который бы покрывал текущие постоянные расходы и обеспечивал прибыль в ожидаемом объеме.

При таком учете можно проанализировать проект на любой стадии его реализации, а также снизить риски. Для руководителя становится возможным принимать экономически взвешенные управленческие решения, включая своевременный выход из заведомо убыточного проекта.

Антон Шабунин — генеральный директор компании «Айбикон»; Shabunin_A_V@ibcon.ru