Сегодня, после 15-летнего спада, российская экономика активно развивается. Общеэкономический рост обусловил энергодефицит. В результате возникла необходимость в новых промышленных и энергетических объектах, реконструкции действующих основных фондов. Все э

Чтобы повысить конкурентоспособность группы Е4 на рынке инжиниринговых услуг, ее руководство поставило цель — создать в Е4 эффективную систему управления проектами в области инжиниринга, поставок и строительства (Engineering, Procurement, Construction [and Management], EPC[M]). Предприятия группы выполняют «под ключ» комплексные работы по проектированию, проводят энергоаудит, разрабатывают инвестиционные проекты, поставляют оборудование, занимаются строительством, монтажом, оказывают услуги в области промышленного и энергетического строительства.

Фундамент и цели

Не задаваясь целью сделать все и сразу, нужно было заложить фундамент будущей единой системы управления. Специалисты «Е4», основываясь на лучшем международном и отечественном опыте генподряда, выработали единые требования к компетенции участников процесса управления (обучение, опыт, постоянное участие в проектах). Кроме того, с первых дней существования компании началась разработка собственных стандартов, регламентов, инструкций и методических указаний. Было решено использовать для управления EPC(M)-проектами новейшие информационные технологии компаний Primavera (разработчик известной системы управления проектами) и AVEVA (создатель системы 3D-моделирования).

Концепция построения эффективной проектно-ориентированной компании укладывается в три этапа: создание системы планирования, контроля и мониторинга отдельных проектов (2006—2009 годы), управление полным жизненным циклом объекта и портфелем проектов (2009—2011 годы), создание инструмента для каждого сотрудника компании (2011—2012 годы).

Первый этап, на котором сейчас сосредоточены усилия «Е4», получил условное название «Глобальный монитор». В течение первого года в ходе пилотного проекта были отработаны система календарно-сетевого планирования, процедуры контроля и мониторинга, обучены проектному управлению и работе с Primavera ключевые специалисты, задействованные в проектах генерального подряда. В прошлом году перешли к внедрению системы управления жизненным циклом объекта, самостоятельно разработав ее модель.

Согласно методологии, разработанной в компании, жизненный цикл объекта строительства делится на инициирование (выбор стратегии, целей, рынков, определение приоритетных проектов и стратегических портфелей); разработку (подготовка к конкурсу, работа с заказчиком, участие в конкурсах, заключение договоров); исполнение (создание объекта) и сопровождение объекта (комплексное и сервисное обслуживание как в гарантийный, так и постгарантийный периоды).

Создание системы «Глобальный монитор» позволит свести в единое целое предприятия, ресурсы и проекты группы. Загрузка ресурсов, отставания-опережения и другие параметры будут наглядно представлены менеджерам всех уровней управления. В дальнейшем планируется создать такую корпоративную систему, которая позволит обеспечить менеджерам и руководителям разного уровня максимум информации для принятия решения. «Инструмент для каждого сотрудника компании» — заключительный этап развития проектного управления в компании.

Календарно-сетевое планирование

Закладывая базис будущей системы, в компании начинали с планирования календарно-сетевых графиков: разработали структуру декомпозиции работ по пилотному, оказавшемуся успешным для «Е4», проекту строительства обогатительной фабрики «Листвянская-2». Для обеспечения процесса принятия эффективных управленческих решений разработали структуру управления с выделением четырех уровней: руководство компании, проектный комитет, директор проекта (бэк-офис, у которого, в зависимости от размеров, находится в работе от трех до пяти проектов) и руководитель строительства (фронт-офис, который находится непосредственно на объекте и контролирует работы на месте).

Информация руководству компании поступает из двух источников: дирекции по реализации проектов и центра управления проектами. Функции центра управления проектами меняются в соответствии с развитием системы управления: от оперативного участия в проекте, администрирования (организации проектного документооборота) до оперативного контроля и анализа хода проектов на всех стадиях жизненного цикла.

Чтобы исключить потерю данных при увязке графиков и смет, использовали программу A0, которая обеспечивает обмен данными с Primavera Project Planners.

Проектно-сметная документация, конечно, имеет большое значение, но не менее важно ее правильно использовать. Оказалось, что после распада Советского Союза перестала существовать нормативно-техническая база. Поэтому сейчас на предприятии идет процесс создания собственной базы — унификация работ и их нормирование. В России каждый хочет строить по-своему, поэтому типовые пакеты работ для учета опыта на будущее формировать непросто. Точное, детальное планирование требует сведений обо всех современных технологиях и привлечении дополнительного оборудования. Сбор этой информации — большой труд, но он стоит того: в результате появится возможность систематизировать работу бизнес-единиц с различным опытом и не заниматься изобретением велосипеда там, где можно просто сесть на него и поехать в нужном направлении.

Применение методов и средств календарно-сетевого планирования дало «Е4» много новой информации, чрезвычайно интересной для анализа. Например, выяснилось, что в графиках всегда есть некоторый резерв. При строгом контроле и соблюдении дисциплины можно повысить производительность труда на объектах более чем на 15%. Однако перестройка (в том числе и сознания) может занять довольно много времени. Например, недавно в схеме участников проекта в целях обеспечения технического контроля и экспертизы предлагаемых генеральным подрядчиком технических решений появились новые участники — технические агенты и инженеры-консультанты заказчика. Появление нового участника предполагает наличие соответствующей аналитической информации для принятия необходимого решения.

Таким образом, главная задача эффективной системы управления проектами — правильно подготовить информацию для принятия решений, причем не только на основе фактических данных и данных по текущим отклонениям, но и на основе динамических прогнозов. Динамическое, проактивное управление — это основа принятия стратегических управленческих решений. Сегодня в условиях достаточно большой степени неопределенности нужно принимать такие решения, которые в будущем позволят не только выполнить взятые на себя обязательства перед заказчиком, но и сделать это максимально эффективно. Данные для принятия динамических решений позволяет получить используемая в компании информационная система управления проектами Primavera и интегрированный с ней модуль Primavera Pertmaster.

Структура управления проектами

По мере роста портфеля проектов компании возникла необходимость не только выделить соответствующие уровни принятия управленческих решений, но и сгруппировать исполнителей проектов по отдельным дирекциям, со своими мини-портфелями. Проекты «Е4» распределены по всей территории России, поэтому было принято решение создать четыре дирекции для реализации генподрядных проектов по территориально-зональному принципу: юг, запад, центр и восток. Дирекция, в которую входят бэк- и фронт-офисы, является командой проекта и возглавляется директором проектов. Численный состав дирекции напрямую зависит от количества реализуемых ею проектов. Ключевые члены команды проекта «вырастают» в головном офисе, обучаются и переходят из проекта в проект. На строительстве, помимо них, задействованы люди, нанятые на местах, и субподрядчики.

Управление коммуникациями

Управление коммуникациями при значительном территориальном разбросе центров принятия решений обеспечивает Primavera и другие интегрированные с ней модули. Программное обеспечение — отличный помощник в предоставлении аналитической и оперативной информации руководству и заказчику. Чтобы как можно подробнее рассказать заказчикам о том, что происходит на проекте, мало воспринимать заказчика просто как дополнительный контролирующий орган — важно сделать его полноценным участником, членом команды. Необходимо осознавать, что формальные отношения ведут к потере времени и денег заказчиком.

Контроль работ

Для четкого контроля хода работ, администрирования, управления изменениями в проектах, согласования документов, а также учета всей документации по проекту используется модуль Primavera Contract Manager — многопользовательская, многопроектная система, построенная на Web-технологии и предназначенная для автоматизации вышеуказанных процессов с начала проекта и до его завершения. Любые документы и письма исполнительного или распределительного характера хранятся в единой базе, есть возможность привязать их к конкретным работам календарно-сетевого графика. В процессе работы с графиком можно открыть связанные с ним документы по ссылкам — в частности исполнительные документы, особые указания инженера-контролера (технического агента) и т.п. Это исключительно удобно при анализе текущей ситуации и экономит огромное количество времени. При необходимости также можно восстановить всю историю принятых решений, что особенно важно для создания типовых пакетов работ.

Для общения участников команд проектов и заказчика можно использовать портальные решения на базе Microsoft SharePoint. Такие площадки открываются в каждом проекте компании и состоят из четырех разделов: области заказчика, где содержится вся переписка и куда выкладываются все отчеты (оттуда можно выйти на графики); области личных контактов (форумы); области материалов команд проекта от бэк-офиса и фронт-офиса, а также области материалов поставщиков и проектировщиков.

Еще одна технология контроля, которая быстро становится стандартом, — Web-камеры на объектах. Видеотрансляцию происходящего на стройке компании выкладывают на сервер с фиксированным интервалом или в режиме реального времени. Наличие камер дает возможность записать нужные операции на особо ответственных участках, чтобы при необходимости восстановить всю историю. Доступ к записям есть и у заказчика, причем в последнее время заказчики сами настаивают на установке камер.

Для обеспечения качества работ планируется оснастить супервизоров на объектах устройствами типа КПК, взаимодействующими с центральным сервером в режиме реального времени, что позволит четко контролировать и координировать действия сил внутри компании и субподрядных организаций.

Управление рисками

Риск-менеджмент — сердце стратегического управления компанией. Мировой опыт показывает, что без хорошо выстроенной системы управления рисками сегодня не обойтись. Держать риски в фокусе внимания в течение всего жизненного цикла проекта, начиная со стадии инициирования, крайне актуально для выживания компании в условиях неопределенности и жесткой конкуренции на рынке.

Определяя стратегию, необходимо четко понимать, что выбранные цели должны способствовать оптимальному балансу между ростом компании, ее прибыльностью и рисками, а также эффективному и результативному использованию ресурсов. Управление рисками включает определение уровня риска в соответствии со стратегией развития, совершенствование процесса принятия решений по реагированию на возникающие риски, сокращение числа непредвиденных событий и убытков в хозяйственной деятельности, определение и управление всей совокупностью рисков, использование благоприятных возможностей и эффективное использование капитала.

Развивать систему управления рисками в компании начали в прошлом году. Сегодня она представляет собой комплекс организационных, методических, информационных средств, направленных на максимизацию положительных и минимизацию отрицательных последствий рисковых событий для достижения стратегических целей.

Качественное управление рисками требует достаточно большого количества информации. Но на начальных стадиях обычно информации мало, поэтому для оценки рисков в компании ввели определенные показатели, большей частью качественные. Система должна быть направлена в первую очередь на минимизацию неопределенности, что требует опыта и наличия понятной среды. Основную роль здесь играют структура рисков компании, модель управления, инструмент — информационная система Primavera Pertmaster, организационная структура, матрица ответственности, принципы и портфель управляющих документов, а также режимы функционирования системы управления рисками. В зависимости от ситуации состояние компании переходит в определенный режим функционирования, например, «прямое управление рисками акционером».

В настоящее время система управления рисками действует в усеченном варианте. Ее развитие осуществляется в три этапа — в соответствии с этапами создания проектно-ориентированной компании. На первый из них — построение системы управления рисками отдельных проектов генерального подряда — в компании отвели два-три года. За это время планируется разработать методологию оценки рисков, внедрить управление по модели «ограничения и нормирования», сформировать реестр рисков компании, разработать и описать бизнес-процессы управления рисками проекта на всех стадиях его жизненного цикла, а также создать методики формирования портфелей проектов и отбора их для реализации. Сюда же входит обучение персонала и отработка функционирования системы управления рисками в различных режимах на отдельных стадиях жизненного цикла пилотного проекта генерального подряда.

Примерно такой же срок отводится на совершенствование системы управления рисками самой компании на всех уровнях: бэк-офис, фронт-офис, бизнес-единицы, участвующие в проектах генерального подряда. При этом система тестируется на пилотном проекте, создается база данных рисков.

Накопленный опыт позволит создать принципиально новую модель, основанную на устранении неопределенности за счет того, что компания будет лучше знать рынок, на котором работает (конкуренты, клиенты, поставщики, субподрядчики); клиента, для которого строит; объект строительства и технологии; сможет точнее определить стоимость; понять, как все должно работать (функциональные показатели) и каким должно быть обслуживание.

И, конечно, все это должно соответствовать базовым принципам управления рисками, определенными для себя компанией. Процесс управления рисками начинается в момент инициирования проекта и продолжается до момента утилизации объекта.

В компании должны быть разработаны процессы управления рисками, которые базируются на внутренних нормативных и регламентирующих документах, формализующих взаимоотношения на всех структурных уровнях компании.

Управление рисками должен осуществлять специально подготовленный персонал с участием сотрудников на всех уровнях управления, только в этом случае можно достичь полного понимания сотрудниками методологии управления рисками.

Персонифицированная ответственность за каждый идентифицированный риск позволяет разделить ответственность за риски проекта в соответствии с принятой методологией. Для принятия оптимального решения по проекту ответственный за риск должен быть определен и закреплен в реестре рисков.

Процесс управления рисками должен быть прозрачен для всех участвующих сторон, состоять из четко определенных, выявленных, регламентированных и понятных процедур управления рисками, позволяющих всем участникам процесса понять его принципы, ответственность и полномочия.

Управлять стратегическим портфелем нужно с учетом склонности компании к риску — должны быть определены границы риска, на который компания готова пойти для достижения стратегических целей.

Структура рисков компании, представленная на рисунке, отражает основные направления, по которым происходит идентификация, оценка и управление рисками. По этим направлениям закрепляются ответственные из команды проекта и структурных подразделений компании, обеспечивающих реализацию проекта (например, ИТ-дирекция), участвующих в проектах генерального подряда на разных стадиях жизненного цикла.

По мере роста компании и реализации проектов организационная структура управления рисками будет расширяться за счет увеличения числа сотрудников, задействованных в системе. Возможно, выделится отдельное подразделение — департамент по оценке рисков с руководителем уровня заместителя генерального директора. Профессиональные советчики — члены комитета по рискам, организованного в рамках проектного комитета. Его значение переоценить сложно: здесь рассматривают различные ситуации, возникающие, например, на этапе разработки или выхода на конкурс. В случае необходимости над задачами работают эксперты: они излагают свои опасения, предлагают способы выхода из сложившихся ситуаций. Окончательное решение принимает проектный комитет, генеральный директор или, при необходимости, вышестоящее лицо.

Сегодня и завтра

К настоящему времени созданы собственный стандарт управления проектами и методология проектного управления, разработаны подход к укрупненному планированию и комплексная программа развертывания информационной системы управления проектами для управления проектами генерального подряда. Настроены системы календарно-сетевого планирования, контроля проектов и администрирования, система для увязки смет с графиками, информационная система управления проектами в бэк-офисе и на пилотном проекте.

В июне 2007 года стартовал проект разработки и внедрения системы управления рисками с применением модуля Primavera PertMaster, отдельные элементы которой уже опробованы на проектах.

Кроме того, совместно с «ПМСофт» и AVEVA ведется проект управления сроками и стоимостью, внедрение проектного подхода с использованием Primavera в бизнес-единицах, участвующих в проектах генерального подряда (проектирование, поставки, общестроительные работы, монтаж и пусконаладка).

Развитие системы «Глобальный монитор», по предварительным расчетам, займет от трех до пяти лет. Перенеся на более поздний срок внедрение проектного управления в различных направлениях деятельности компании, в том числе ремонтно-сервисной, компания сконцентрировалась исключительно на контрактах EPC-EPCM и всем, что с ними связано: управлением, проектированием, поставками, строительством. Для этого сформированы специальные подразделения и разработана комплексная программа создания проектно-ориентированной компании, определены цели и ожидаемые результаты, ресурсы и бюджет. Четкое осознание целей и постановка задач — 80% успеха на пути к созданию эффективной компании.

Федор Крутых — заместитель генерального директора ОАО «Группа Е4» по генеральным подрядам; krutykh@e4group.ru

Схема. Структура рисков компаниии

Группа Е4

Основанная в июне 2006 года ОАО «Группа Е4» с самого начала задумывалась как проектно-ориентированная компания. Это одна из крупнейших российских инжиниринговых компаний, в состав которой входят более 50 предприятий, расположенных в 27 регионах, среди которых ОАО «Сибирский ЭНТЦ», ЗАО «СибКОТЭС», ОАО «НПО ЦКТИ им. Ползунова», ОАО «Е4-Центрэнергомонтаж» и другие компании, занимающие значимое место в своем направлении деятельности. Предприятия группы выполняют «под ключ» комплексные работы по проектированию, проводят энергоаудит, разрабатывают инвестиционные проекты, поставляют оборудование, занимаются строительством, монтажом, оказывают услуги в области промышленного и энергетического строительства. На предприятиях, входящих в Е4, трудятся более 18 тыс. специалистов.