Оптимизировать деятельность и навести порядок на предприятии - именно эта задача была поставлена во главу угла при построении информационной системы на заводе «Плаза»
Начиная с 2003—2004 годов конкуренция на рынке гидропневматических амортизаторов, стратегически важном для завода «Плаза», резко обострилась: в Россию пришли известные западные производители, ужесточились требования потребителей, возросли затраты на зарплату рабочим. Для успешной работы на рынке в новых условиях потребовалось в первую очередь преодолеть «лоскутную» автоматизацию.
Изначально на предприятии в центре внимания при внедрении автоматизации была ИТ-поддержка деятельности конструкторов. Что касается бизнес-процессов, то их целенаправленной автоматизацией на заводе не занимались, пользователи работали в таблицах Microsoft Excel, вручную вводили и обрабатывали данные. В 2000 году на совете директоров было принято решение приступить к созданию на предприятии единой информационной системы, правда, средствами все тех же таблиц Excel, а также СУБД Microsoft Access (на этой платформе программисты завода реализовали ряд расчетных задач, в том числе расчет трудоемкости, заработной платы). Начиная с 2002 года, бухгалтерия стала работать на основе продукта «1С: Бухгалтерия» версии 6.0, затем — 7.7. Но вопрос создания единого информационного пространства, прозрачности работы служб, повышения эффективности работы предприятия в условиях ужесточения конкуренции продолжал стоять весьма остро.
Инициатива владельцев
Инициатива внедрения новых технологий исходила от собственников бизнеса. В единой информационной базе предполагалось интегрировать продукты «1C: Управление производственным предприятием 8» («1С: УПП 8») и «ПитерСофт: Управление процессами». С их помощью планировалось осуществить планирование ресурсов и управление взаимодействием подразделений завода в единой системе.
«В качестве партнера по внедрению и поставщика решения выбрали компанию “ПитерСофт” — их офис располагается фактически на территории завода», — вспоминает Андрей Лобанов, начальник центра информационных технологий ЗАО «Плаза». Немалую роль сыграли хорошие отзывы коллег с других предприятий, а также богатый опыт «ПитерСофт» в области автоматизации производственных предприятий. Немаловажным критерием выбора решения Лобанов называет невысокую по сравнению с западными системами стоимость внедрения: «По итогам первого этапа проекта затраты составили порядка полумиллиона рублей. Считаю, что это сравнительно немного».
Мнения относительно функционального блока, с которого следует начинать построение единой информационной системы, разделились. «На дискуссии с финансовым директором у нас ушло порядка трех-четырех месяцев, — признается наш собеседник. — Он хотел начать внедрение с бухгалтерии, я же настаивал на оперативном учете». Действительно, ведь по логике бухгалтерия — потребитель данных, а их надо откуда-то брать. В результате все-таки выбрали такую последовательность: начать внедрение с контура оперативного учета, затем автоматизировать снабжение и коммерческие склады, затем бухгалтериюи, наконец, планово-экономический отдел и одновременно производство.
Формированием нормативно-справочной базы как основы автоматизации начали заниматься еще в 2003 году. Поначалу сотрудники конструкторско-технологического отдела заносили данные в Acсess. Затем силами штатных программистов реализовали блок производства, используя средства .NET. Номенклатура на заводе составляет порядка 1,5 тыс. наименований, имеются также нормативы по времени выполнения операций и громадное число технологических процессов. Объем информации весьма значительный, поэтому работы по НСИ продолжались около трех лет — до 2007 года. Конструкторско-технические данные работают под управлением Acсess, на платформу Microsoft SQL Server ее не переводили.
Приказом генерального директора на заводе сформировали команду внедрения. В нее вошли финансовый директор, начальник центра информационных технологий, начальник производства и главный бухгалтер.
Оптимизация бизнес-процессов
На «Плазе» придерживались политики минимального изменения базовой конфигурации «1С: УПП 8». И генеральный директор, и совет директоров поддерживали такой подход. «Идея заключалась в том, чтобы адаптировать предприятие под систему, — подчеркивает Лобанов. — Внедрение “1С: УПП 8” подразумевает выстраивание определенных бизнес-процессов управления».
На предприятии начали с того, что описали и смоделировали бизнес-процессы, используя в качестве инструмента систему «ПитерСофт: Управление процессами». Особое внимание уделялось тому, чтобы обеспечить правильную последовательность процессов и фиксирование событий (выпуска готовой продукции, заключения договоров и т.п.). Сначала описали бизнес-процессы в отделе продаж. В общих чертах они выглядят достаточно стандартно: менеджер по продажам реализует продукцию, затем идет подписание договора, затем его визирует директор по маркетингу. В ходе формализации бизнес-процессов были описаны маршруты движения документов и сроки принятия решений по ним. В дальнейшем это позволило объективно оценить работу отдела продаж в целом и каждого менеджера в частности.
Затем был наведен порядок при отпуске готовой продукции. Например, теперь разрешение на вывоз с территории завода подписывается только директором по продажам, финансовым директором и генеральным директором. Бизнес-процессы жестко зафиксированы в системе, и она просто не позволит их обойти.
У завода есть возможность отпускать продукцию — амортизаторы — своим сотрудникам по себестоимости. До внедрения системы отпуск этих амортизаторов было очень сложно отследить. Благодаря ее внедрению ситуация стала прозрачной и понятной. Важную часть деятельности завода составляет внешняя кооперация. В соответствии с описанными бизнес-процессами идет оповещение партнера о том, что отгрузка должна произойти к определенному сроку. «Средствами системы определяются порядок начисления премий, указываются параметры этих начислений, условия предоставления скидок, фиксируются алгоритмы, по которым выполняются начисления», — отмечает Лобанов. Это очень актуально, так как на «Плазе» принята сложная система формирования скидок. И вот теперь все скидки автоматически рассчитываются в соответствии с заложенным алгоритмом и никто произвольно не может его изменить.
Производственный цех в системе рассматривается как «черный ящик», производственный процесс координируется производственно-диспетчерским отделом. «Что касается цеха, то меня интересуют только входные или выходные данные», — поясняет Лобанов. Проверка достоверности данных, поступающих из цеха, осуществляется средствами информационной системы.
Сопротивление проекту построения единой информационной системы на заводе не ощущалось. Скорее всего потому, что всем уже надоела ситуация, когда оперативно получить необходимые для управления и работы данные слишком сложно.
Порядок в сбыте, снабжении и планировании
Внедрение системы началось с отделов сбыта и снабжения. Средствами информационной системы реализованы бизнес-функции прихода товара на склад, расхода товара, развернута аналитика по этим процессам, а также планирование работы отдела сбыта, учета готовой продукции, ее отгрузки, поступления на склад продукции поставщиков завода. В результате инвентаризации, проведенной с помощью информационной системы, неликвиды на «Плазе» сократились примерно в четыре раза. Оперативно стали поступать все отчеты по сбыту. Если раньше месячный отчет для совета директоров готовился неделю, то сейчас на это уходит не более часа.
В отделе снабжения руководство практически в режиме реального времени контролирует номенклатуру закупок, каналы поставки, а также закупочные цены. Этот процесс стал управляемым — теперь можно точно определять сроки закупки, чтобы не было замораживания финансовых средств, как было прежде, за счет приобретения впрок и создания дополнительных запасов. Сейчас все закупки жестко привязаны к плану производства и осуществляются в строгом соответствии с реальными потребностями завода.
В части внешней производственной кооперации «Плаза» работает с несколькими предприятиями автомобильной промышленности, и четкое планирование закупок позволяет не только вовремя приобрести необходимую коммерческую номенкл атуру, но и своевременно разместить у партнера свой заказ на изготовление определенных комплектующих. Ранее план производства составлялся в таблицах Excel, затем его загружали в Acсess, что было очень неудобно. Сейчас весь план производства делается средствами «1С: УПП 8» в соответствии с определенными сценариями, которые уже заложены в эту систему.
В планах — производство
В перспективе планируется охватить системой планово-экономический отдел и производство. «Плаза» — предприятие с крупносерийным непрерывным производством, и здесь собственными силами завершают разработку системы, которая работает с базой конструкторско-технологической документации завода и выдает данные о выпуске продукции, перемещении ее между цехами, позволяет формировать аналитику о ситуации на производстве. Планируется закончить внедрение этой программы, которая станет источником данных для «1С: УПП 8», сделав эти системы с помощью конвертера. Все это будет продолжением политики минимального внесения изменений в базовую конфигурацию «1С: УПП 8». «Я не собираюсь подстраивать эту систему под свой бизнес и никому не советую, — настоятельно рекомендует Лобанов. — Если она совсем не подходит вашему предприятию, лучше подождать выхода отраслевого решения».
В более отдаленных планах — охватить системой работу планово-экономического отдела, формализовать его бизнес-процессы, определить маршруты формирования аналитики для руководства. Это позволит сделать не зависимым от конкретных исполнителей процесс подготовки отчетов для акционеров.
Планируется также повысить точность планирования на производстве. «Мы составляем четкие недельные и месячные планы производства с точным планом-графиком закупок, а план закупок — с учетом цикла производства нужных нам деталей, которые изготовляют наши партнеры по кооперации», — так формулирует перспективную цель Лобанов. В результате должны существенно сократиться оборотные средства. В планах также сокращение числа сотрудников в бухгалтерии и сбыте, ускорение процессов принятия решений, расширение прямых продаж продукции завода.
«Автоматизация — это прежде всего наведение порядка», — подчеркивает Лобанов. Он советует коллегам при внедрении новой информационной системы не отказываться от уже созданных систем, тем более если они сделаны хорошо: «Есть технологии XML, OLE и пр., на основе которых можно реализовать любой обмен данными между разными системами. Важно четко описать регламенты обмена данными, то есть определенным образом структурировать передаваемую информацию».
«Плаза»
ЗАО «Плаза» — первый в России завод, серийно изготавливающий гидропневматические (или газомасляные) амортизаторы. Предприятие выпускает практически все модели амортизаторов для отечественных автомобилей и более двухсот моделей амортизаторов для иномарок. Система менеджмента качества завода сертифицирована на соответствие требованиям ISO 9001:2000, а вся выпускаемая продукция — Госстандартом России. Амортизаторы поставляются на сборочные конвейеры заводов ГАЗ, УАЗ, КамАЗ, УралАЗ, Ирбитский и Киевский мотоциклетные заводы, а также на предприятие «Русская механика», выпускающее снегоходы.