Корпоративные стратегии в последние годы все настойчивей призывают управлять ИТ-департаментом как бизнесом. Когда ориентированные на технологии ИТ-стратегии первого поколения стали менее доходными, пришло время нового этапа - неизбежного и благотворного.
Но наряду с пользой здесь есть и свои подводные камни, если вы впадете в крайность при подходе «управление ИТ как бизнесом». Если вы уже пробовали управлять вашим ИТ-департаментом как настоящей компанией, то вам известно, что в этом нельзя заходить слишком далеко по объективным причинам: ИТ-департамент не является компанией. Он лишь часть компании — значимое, но не самодостаточное звено в цепи создания стоимости. И чем больше вы стараетесь выстроить отдельную цепь создания стоимости для ИТ, тем сложнее ИТ-департаменту интегрироваться с компанией, частью которой он является.
Стратегия, в основе которой лежит управление ИТ-департаментом как бизнесом, достигнет в конечном итоге стадии уменьшения доходности, если еще не достигла. Компании-новаторы перешли к стратегии следующего поколения, в которой роль ИТ-руководителя не сводится к управлению традиционным ИТ-департаментом. Главная роль — обеспечить корпоративное руководство функциональным подразделениям компании, инвестирующим в информационные технологии и использующим их в соответствии со своей бизнес-стратегией и производственными планами.
Подводные камни при управлении ИТ-службой как бизнесом
Пытаться управлять ИТ-службами по аналогии с компанией стали после того, как закончилась эпоха ориентированных на технологии стратегий — с наступлением XXI века. На собственном, порой нелегком, опыте люди убедились, что внедрение технологий само по себе еще не гарантирует успешности компании. Эпоха внедрения ИТ любой ценой уже миновала, сейчас работают технологические стратегии, основанные на эффективности работы ИТ и обеспечивающие больше отдачи от ИТ-департаментов при меньших вложениях.
Польза от эффективного управления ИТ-департаментом как бизнесом хорошо известна. Назначение подразделения вполне ясно для сотрудников и совладельцев: людям известно, за что ответственны ИТ, а за что — нет, а следовательно, и как организовать свою часть бизнеса, чтобы получить от технологий наибольшую отдачу. Внутренние процессы ИТ-департамента становятся эффективней, а затраты уменьшаются без потери стоимости для подразделений компании, эти процессы финансирующих. Деятельность вспомогательная, но не являющаяся для подразделения профильной, постоянно исследуется на предмет того, должна ли она осуществляться внутри компании или предпочтительней будет аутсорсинг.
Как бы то ни было, наряду с преимуществами в управлении ИТ-департаментом как бизнесом есть риски и подводные камни. Наиболее деструктивной для долгосрочной стратегии ИТ-руководителя является попытка управления подразделением как отдельной компанией, а не просто управление по аналогии с компанией.
Существует огромная разница между управлением ИТ-департаментом «по аналогии» с компанией и попыткой управления им как компанией. Поразительно, насколько одно слово может изменить стратегию. Управлять ИТ-департаментом по аналогии с компанией значит принять образ мышления, процессы и финансовые регулирующие меры компании. А управлять как компанией означает состязаться за прибыль и инвестиции на открытом рынке и стать банкротом, если закончились деньги и вы не в состоянии платить по счетам.
Что происходит, если ИТ-руководитель пытается управлять ИТ-департаментом как бизнесом? Коллеги из остальных подразделений будут считать, что ИТ-департамент желает быть поставщиком в их глазах. Если основная задача, выбранная ИТ-руководителем — это быть поставщиком функциональных ИТ-сервисов, тогда именно на этом, по мнению клиентов, он и должен сосредоточиться. А в этом случае участие в корпоративных стратегиях компании станет настоящим подвигом, требующим невероятных усилий, а не основным вкладом ИТ-департамента на предприятии. Преобладающие в средствах массовой информации истории о героическом вкладе ИТ в стратегию дают представление, насколько такой вклад ИТ в настоящее время воспринимается как исключение.
ИТ-департамент может угодить и в другую ловушку. Подразделения компании будут неохотно осуществлять крупные ИТ-инвестици, например финансировать брендинг, маркетинг, сбыт или обновление управляющих систем, поддерживающих производительность собственно ИТ-департамента. С чего бы им делать это? Первоочередным преимуществом внутрикорпоративного подразделения является то, что оно не нуждается во всех средствах, применяемых настоящими поставщиками для конкуренции на открытом рынке. Вот тут-то ИТ-руководитель и попался. Он поставил себя в условия конкуренции с настоящими сторонними поставщиками, не обладая при этом доступом к инвестициям, имеющимся у них, и не сможет конкурировать на равных.
А в долгосрочной перспективе ИТ-департамент загонит себя в угол, выйти из которого сложно. У него не хватит средств для конкуренции с настоящими ИТ-поставщиками, а от компании, частью которой он должен являться, он отделился. Он хочет, чтобы его принимали всерьез как стратега, но его первоочередная задача — эффективность. Вот так восприятие ИТ-департамента в качестве компании «роет яму» ИТ-стратегиям следующего поколения.
От эффективности к стратегии
Следом за ориентированной на технологии стратегией пришла стратегия, нацеленная на эффективность, а потом внимание ИТ переместилось на использование технологий для создания новой стоимости. На сегодняшний день успешный ИТ-лидер в первую очередь ценен как руководитель корпоративной стратегией, в которой компания является опытным потребителем ИТ. Управление обеспечением ИТ-сервисом по аналогии с управлением компанией подразумевается само собой, если ИТ-руководитель вообще этим еще занимается.
Если только компания еще не стала опытным потребителем ИТ, ее работникам требуется стратегическое руководство со стороны благонадежных коллег, не имеющих материальной заинтересованности в обеспечении технологическим сервисом. Если же ИТ-департамент ведет себя как компания, предоставляющая ИТ-сервис, кто же обеспечит стратегическое руководство, которого требуют ИТ-стратегии следующего поколения?
ИТ-руководителю, пытающемуся управлять ИТ-департаментом как самостоятельной компанией, придется переосмыслить свою операционную модель. Что в такой ситуации предприняли другие? Они разделили деятельность своего подразделения на две части: основные функции и сервис. Основные функции — это часть ИТ-деятельности, которая должна осуществляться внутри компании и которая делает компанию опытным потребителем технологий. Сервис же — это та деятельность, в отношении которой компания может сделать выбор: оставить ли ее внутрикорпоративной или же передать стороннему поставщику. Естественно, что деятельность ИТ-руководителя должна относиться скорее к основным функциям, чем к сервису.
Разделив деятельность ИТ-департамента на эти две категории, ИТ-руководитель может сравнить основные ИТ-функции компании с моделями, используемыми другими компаниями-новаторами. В особенности рекомендуется преуспеть в архитектуре предприятия (не только в ее технологической составляющей) и инвестициях в преобразования. В совокупности это и есть механизм стратегического инвестирования и создания стоимости — как для ИТ, так и для всего остального. Для его поддержки должен существовать надежный сорсинг, чтобы разумно распоряжаться такими инвестициями. ИТ-руководитель может обнаружить, что стратегическое влияние ИТ-департамента невелико, поскольку эти основные функции слабы, неполны или недостаточно интегрированы во всей компании.
После изучения сильных и слабых сторон компании как потребителя технологий выбор у ИТ-руководителя расширяется. Внедряет ли ИТ-руководитель необходимые функции в первую очередь в ИТ-департаменте или же еще где-то в компании? Если деятельность ИТ-департамента воспринимается как работа поставщика, первый вариант для него вряд ли возможен. Поэтому ИТ-руководитель вынужден внедрять основные функции вне ИТ-департамента. А так как он исполнительный руководитель таких функций, то, возможно, понадобится отложить повседневный контроль ИТ-сервиса, сконцентрировавшись на корпоративной стратегии.
Что и сделали некоторые ИТ-руководители. Они организовали на корпоративном уровне команду, разрабатывающую стратегию и руководящую ею и функциями компании как опытный потребитель ИТ. Команда не отвечает за повседневное обеспечение ИТ-сервисом. Вместо этого ответственность за работу ИТ ложится на технического директора, подотчетного руководителю производства. В зависимости от объема, в котором ИТ-сервис предоставляется сторонними поставщиками, работа ИТ в один прекрасный день, возможно, станет подотчетной руководителю по сорсингу.
Данная модель, разделяющая корпоративную стратегию и предоставление сервиса, быть может, подойдет не всем. Но знать о ее существовании необходимо.
Chris Potts. The Limits of Running IT Like a Business. CIO.com. 04/16/2008