При расчете показателя ТСО, традиционно используемого для оценки проектов, связанных с ИТ, требуется учитывать различные стать и затрат. Наиболее сложная его составляющая - косвенные расходы. Они часто не включаются в расчеты, так как считаются несуществе

Прежде чем принять решение о реализации того или иного ИТ-проекта, необходимо оценить его экономическую целесообразность. Сейчас появилось большое количество методик, каждая из них имеет свои сильные и слабые стороны, а результаты, полученные от их применения, в большинстве случаев требуют правильной интерпретации. Кроме того, часть ИТ-проектов по своей сути затратные — их реализация не дает дополнительной прямой прибыли, поэтому методики, основанные на оценке эффективности проекта через расчет соотношения прибыли и затрат, вряд ли годятся для таких проектов.

Одной из наиболее популярных методик является модель ТСО, основное преимущество которой, по нашему мнению, заключается в возможности учесть влияние фактора времени на привлекаемые для проекта денежные средства (например, с помощью введения дисконтирования). В рамках этой методики существует несколько подходов к расчету ТСО. Наиболее приемлемым на практике представляется вариант, предложенный компанией Interpose совместно с Microsoft. Деление затрат на прямые и косвенные позволяет здесь достаточно точно оценить расходы как на этапе реализации проекта, так и в процессе функционирования созданной ИТ-системы. Одним из слабых мест этой модели является оценка косвенных расходов. Вариант расчета ТСО, предложенный Interpose и Microsoft, позволяет проводить оценку проекта в несколько этапов и тем самым избежать оценки косвенных расходов хотя бы на начальной стадии.

Прямые расходы при реализации проекта возникают всегда, определяются сравнительно легко и учитываются в ИТ-бюджете. При их оценке наиболее важны пунктуальность и аккуратность — нужно не забыть ни одной статьи затрат как при запуске проекта, так и в самом процессе его реализации.

Косвенные же расходы, связанные с качеством создаваемой ИТ-системы и адаптацией к ней персонала компании, носят вероятностный характер и часто при составлении бюджета не учитываются, а их величина может быть значительной и при оценке экономической целесообразности будет играть существенную роль. Поэтому остановимся подробнее на определении и количественной оценке косвенных расходов.

Сразу подчеркнем, что понятие «косвенные расходы» кардинально отличается от показателя косвенных расходов, используемого в бухгалтерии, не включает бизнес-риски в ходе реализации проекта и не учитывает ущерб, связанный с информационными рисками.

Количественная оценка такой «неосязаемой» части затрат, как косвенные расходы, — процесс сложный и трудоемкий, поэтому сначала нужно определиться, когда достаточно интуитивного понимания размера косвенных расходов, а в каких случаях их оценивать действительно необходимо.

Например, на первых этапах выбора исполнителя или варианта технического решения косвенные расходы с высокой степенью вероятности окажутся соизмеримыми для всех вариантов и трудозатраты на их оценку будут не оправданны.

Но если необходимо оценить годовой бюджет уже внедренного решения или сравнить технические решения, сопоставимые по показателям прямых расходов и своих технических качеств, без оценки косвенных расходов обойтись будет уже сложно. В такой ситуации косвенные расходы станут еще одним значимым критерием отбора. Например, это актуально для проектов в области информационной безопасности, так как любые методы защиты информации требуют дополнительных действий персонала: как минимум потребуется время для привыкания к нововведению даже при отсутствии негативной реакции и сопротивления.

От простого к сложному

Для количественной оценки косвенных расходов можно предложить несколько способов.

Первый и наиболее простой способ: использовать экспертные относительные оценки, которые приводятся известными аналитическими агентствами в открытых источниках. Например, по данным Interpose, косвенные расходы составляют свыше 50% расходов на ИТ, а по данным Gartner, этот показатель составляет более 60%. С высокой степенью вероятности можно предположить, что приведенные цифры относятся к ежегодным прямым затратам, поскольку единовременные затраты обычно включают первоначальные затраты на создание ИТ-системы (закупку аппаратного и программного обеспечения, разработку проектов, первоначальное обучение сотрудников). Таким образом, увеличение ежегодных затрат по проекту на 50 или 60% позволит учесть средние косвенные расходы на проект. Однако такой подход поможет решить лишь часть проблем. В первую очередь он подойдет для примерной оценки годового бюджета уже внедренного или внедряемого решения. Для выбора варианта решения он подойдет лишь в том случае, если рассматриваемые варианты значительно различаются по размеру ежегодных затрат. Если же ежегодные затраты в сравниваемых вариантах примерно одинаковы, применение этого способа нецелесообразно — ТСО для каждого варианта увеличится примерно на одинаковую сумму.

Помимо относительной экспертной оценки косвенных расходов, можно использовать и абсолютные показатели. По данным Gartner, косвенные расходы оцениваются в 7,5—8 тыс. долл. на одно рабочее место в год. Но тут следует отметить, что подобные выводы, видимо, делались для крупных зарубежных корпораций. Очевидно, что для организаций с меньшими масштабами бизнеса эта статья затрат сильно завышена, по крайней мере, для России. Для нашей страны такие показатели, к сожалению, пока не оценивались (в открытых источниках их нет).

Еще один хороший и менее затратный способ оценки косвенных расходов, но, к сожалению, пока малоосуществимый — воспользоваться статистическими данными, например, о результатах реализации аналогичных проектов. Но, как правило, найти подобную статистику практически невозможно.

Для оценки косвенных расходов можно использовать и собственную статистику. Например, при учете требований стандарта ISO 27001 необходимо вести записи, отражающие эффективность функционирования системы управления информационной безопасностью (в том числе по инцидентам, корректирующим и превентивным мероприятиям). Наличие таких записей за несколько лет позволит объективно оценить частоту возникновения подобных ситуаций, время реагирования на них и косвенные затраты, связанные с восстановлением нормального функционирования системы. Но для использования этого варианта сначала требуется период накопления статистики, который займет как минимум год. Кроме того, подобные базы записей необходимо вести для каждой из ИТ-систем, что достаточно трудоемко, особенно если этот процесс не автоматизирован.

Если же ни один из вышеперечисленных способов не подходит, можно попытаться своими силами или с помощью консультантов выделить и рассчитать наиболее значимые статьи косвенных расходов (например, затраты конечных пользователей на так называемую вторичную техническую поддержку). Такой подход позволит учесть и специфику конкретной организации, и специфику создаваемой ИТ-системы, но потребует наличия методик, квалифицированных кадров, да и достаточно много времени. Кроме того, и в этом случае обойтись без статистики будет весьма сложно. Части проблем с оценкой косвенных расчетов удастся избежать при наличии в организации отлаженных систем учета планового и сверхнормативного времени неработоспособности ИТ-систем и оценки производственной занятости пользователей.

Методика

Для оценки части косвенных расходов, связанных как с качеством спроектированной системы, так и с восприятием ее персоналом, можно воспользоваться методикой расчета стоимости простоев основного производственного персонала при внеплановых простоях информационной системы. В данном случае косвенные расходы определяются как сумма составляющих недополученной прибыли от внепланового простоя системы, расходов на заработную плату пользователей, не работающих во время простоя, расходов на заработную плату ИТ-персонала, устраняющего причины простоя, и потерь в репутации компании.

Недополученную прибыль от простоя информационной системы можно определить как произведение удельной годовой прибыли (отношение прибыли компании за год к числу рабочих часов за год всех сотрудников организации, то есть прибыль в расчете на час работы сотрудника компании) на время простоя системы и количество сотрудников, не работавших из-за простоя данной системы (см. врезку). Такой показатель обычно рассчитывается на год:

Недополученную прибыль от простоя информационной системы можно определить по формуле:

, где
Р год — прибыль компании за год;
N общ — число сотрудников организации;
N t — количество рабочих часов в год;
t простоя — количество часов внепланового простоя;
N ИС — количество работников системы.

При таком расчете предполагается, что плановые простои системы либо не влияют на получаемую прибыль, либо учитываются в прямых ежегодных расходах как, например, в случае круглосуточной работы системы. Основная сложность здесь состоит в определении среднего времени внепланового простоя. Вычислить его можно относительно легко, если компания ведет мониторинг простоев и имеет базу данных, в которой отражается их история.

Средняя длительность простоя может определяться из статистических данных либо экспертным путем. Например, опытные ИТ-сотрудники сами смогут оценить, сколько времени в среднем занимает восстановление той или иной системы после сбоя.

Результаты оценки данного показателя будут необходимы и для определения расходов на заработную плату конечных пользователей данной ИТ-системы и ИТ-персонала, восстанавливающего ее после сбоя.

Величина расходов на заработную плату конечных пользователей определяется исходя из их среднегодовой заработной платы и совокупного времени внеплановых простоев в год. Расходы на оплату труда ИТ-сотрудников определяются аналогично.

В общем случае данные показатели по затратам на оплату труда должны быть увеличены на величину накладных расходов, связанных с содержанием компании, ее управленческого и обслуживающего персонала. Обычно на практике величина накладных расходов для России составляет 200—500% фонда оплаты труда.

Если недополученную прибыль компании и заработную плату персонала оценить достаточно легко, то урон, нанесенный репутации компании, оценить намного сложнее. Но некоторые методики все-таки существуют. Например, в одной из статей LAN Times предлагалось вычислять подобный урон умножением коэффициента 0,001 на объем годового оборота и на количество дней простоя информационной системы.

Тонкости

Хотелось бы обратить внимание на особенности использования в расчетах показателя годовой прибыли компании.

Обычно в организации работают несколько информационных систем и выполняют они различные функции, — от обслуживания обеспечивающих подразделений (например, бухгалтерии) до ведения основного производственного процесса (например, управления станками). В формуле, определяющей недополученную прибыль от простоя, предполагается, что все сотрудники вносят одинаковый вклад в работу компании. Однако каждый из них не обязательно является пользователем всех информационных систем. Степень влияния различных систем на оборот компании разная, и это желательно учитывать при расчетах. Например, на основании экспертных оценок.

В таком случае расчет потерь от простоя будет осуществляться в компании на основе выделения прибыли, относящейся к данной информационной системе, с учетом количества часов внепланового простоя и количества сотрудников, работающих в данной информационной системе.

Анна Соколова — консультант-аналитик ОАО «Элвис-Плюс», as@elvis.ru;
Ирина Филиппова — бизнес-аналитик ОАО «Элвис-Плюс»

На заметку

В открытых источниках приводятся следующие статистические данные, позволяющие оценить время простоя для компаний различных сфер деятельности:

  • ущерб, наносимый среднему банку из-за нарушения штатного функционирования телекоммуникационной инфраструктуры и информационных сервисов, в среднем можно оценить в 200 тыс. долл. в день;
  • специалисты компании «Московская сотовая связь» еще в 1998 году определили, что одна минута простоя ИТ-системы обходится в 7 тыс. долл.;
  • согласно статистическим исследованиям американской компании Infanetics, среднее время простоя информационной системы среднего размера составляет 6% времени ее работы;
  • статистика по ста ведущим американским компаниям показывает, что количество остановок систем составляет около 24 раз в год при средней продолжительности остановки пять часов.

В настоящее время типовое значение времени наработки на отказ персонального компьютера составляет 20 тыс. часов, или примерно 27 месяцев. Это значение колеблется от 15 тыс. до 25 тыс. часов и зависит от производителя, условий эксплуатации и т.п.

Такие оценки простоев системы могут оказаться весьма полезными и при оценке необходимости резервирования той или иной ИТ-системы или ее отдельных компонентов.

Что еще нужно оценить

Для оценки влияния системы на работу пользователей полезной будет информация о том, куда пользователи обращаются за помощью при возникновении проблем (в службу техподдержки или к коллегам), как много времени они затрачивают на обучение, восстановление и настройку своих систем и приложений и т.п., сколько времени требуется для входа в систему (приведение ИТ-системы в рабочее состояние после включения). Подобная информация позволит оценить косвенные расходы через расчет стоимости простоя конечных пользователей, вызванного вышеперечисленными причинами. Такую информацию можно собирать регулярно путем анонимного анкетирования.

Из всего вышесказанного видно, что анализ и количественная оценка косвенных расходов — процесс сложный и трудоемкий. Поэтому сначала стоит оценить важность и необходимость его проведения, а затем определить требуемую точность — достаточно ли приблизительных расчетов или потребуется кропотливый учет всех возможных статей расходов. В последнем случае дополнительно нужно оценить и наличие исходных данных, необходимых для таких расчетов.