Инструмент изменения корпоративной культуры

Бизнес основных клиентов челябинского завода «Теплоприбор» растет, и спрос на продукцию повышается, тем не менее конкуренция на ключевых для завода рынках с каждым годом обостряется, причем во всех сегментах, интересующих предприятие.

«Теплоприбор» — одно из ведущих российских предприятий, производящих датчики температур для черной металлургии, нефтехимического и ряда других производств. Согласно оценкам аналитиков завода, он обеспечивает этой продукцией 30% отечественного рынка. Также предприятие выпускает регистраторы — приборы, которые получают сигнал от первичного датчика, обрабатывают его и выдают уже определенный показатель, например, в цифровом виде. В этой нише «Теплоприбору» принадлежит примерно 40% отечественного рынка. Кроме того, завод производит и функциональную аппаратуру (блоки питания, барьеры защиты, устанавливаемые в электрических цепях, индикаторы, регуляторы), но доля рынка здесь пока незначительна, данное направление только начинает развиваться.

Созданный еще в советское время завод имел полный замкнутый цикл производства — от литья заготовок до получения готовых изделий. Чтобы соответствовать требованиям рынка, пришлось провести реструктуризацию: выделить основные функциональные подразделения в отдельные предприятия, дать им возможность брать сторонние заказы и вывести их на рентабельность.

Руководство предприятия сначала выделило в отдельные подразделение металлообработку, это позволило производству стать более самостоятельным и эффективным. После перемещения и оптимизации производственных процессов выяснилось, что у предприятия есть избыточные производственные площади. Тогда была создана отдельная компания, которая владеет и управляет всем имуществом «Теплоприбора». Основная ее задача — увеличить объем средств с каждого метра квадратной площади, причем не только с производственных помещений, но и с земли, выкупленной «Теплоприбором» (эта компания специализируется на арендном бизнесе).

В отдельные дочерние компании превратились и другие производственные единицы. Так возникли компании «Теплоприбор-Сенсор» (выпускает первичные датчики), «Теплоприбор-Юнит» (производит так называемую вторичную аппаратуру, то есть уже готовые приборы) и «Торговый дом» (продает технику, причем не только ту, что производят компании «Теплоприбора»). «Чтобы успешно работать сейчас на рынке, нам необходимо иметь в ассортименте весь спектр приборов. Только в этом случае мы будем интересны клиентам», — говорит Сергей Стародубцев, генеральный директор ОАО «Челябинский завод “Теплоприбор”». На российском рынке уже присутствуют все основные мировые производители оборудования: Siemens, Emerson, Yocogawa, Endress+Hauser. Ценовая политика этих крупнейших компаний не очень отличается от политики российских производителей, серьезных барьеров для западных поставщиков на нашем рынке нет, а таможенная пошлина в 5—7% существенного влияния на ситуацию не оказывает.

Таким образом, в группе предприятий «Теплоприбор» были выделены четыре основные направления бизнеса: продажа, изготовление средств автоматизации технологических процессов промышленных предприятий; производство деталей; передача имущества в аренду; инжиниринговые услуги. Высшее руководство поставило стратегическую цель — обеспечить устойчивый постоянный прирост стоимости группы предприятий в целом не менее чем на 30% в год.

Специфика — сложность цепочки продаж

Предприятию требовался эффективный инструмент для управления процессами продаж и маркетинга. Особенно важно было обеспечить ведение сложной цепочки продаж. «Ее сложность в том, что зачастую в этом процессе участвует несколько — до пяти и даже более заинтересованных сторон», — поясняет Стародубцев. Во-первых, это сами заводы, где используются приборы. Во-вторых, это проектная организация (как правило, проектный институт), которая планирует весь производственный процесс, в том числе и используемые в нем средства контрольной и измерительной аппаратуры. «За эту категорию участников процесса покупки активно борются все игроки рынка», — отмечает генеральный директор. У очень крупных клиентов «Теплоприбора», таких, например, как Магнитогорский металлургический комбинат, имеется несколько собственных проектных институтов. В-третьих, сейчас все более популярной становится продажа «под ключ», когда в цепочку поставки включается крупная компания-интегратор, которая на правах генподрядчика поставляет заказчику комплексную систему. У этого интегратора нередко имеется собственная точка зрения на выбор оборудования для всех этих трех уровней, и она может отличаться от точки зрения проектного института. С компаниями-интеграторами «Теплоприбор» также постоянно работает.

Нередко интеграторы привлекают субподрядчиков, которые реализуют отдельные уровни системы: полевой (на котором расположены различные датчики, находящиеся непосредственно в измеряемой среде), средний (различные преобразователи сигналов) и верхний (уровень компьютерной обработки).

Помимо проектного института, фирмы-интегратора и субподрядчиков в создании системы может участвовать управляющая компания, которая отвечает в целом за ход всего проекта. Таким образом, в создании комплексной системы участвует не менее трех заинтересованных сторон, чьи потребности следует изучать и учитывать. Взаимодействием с ними занимаются продавцы из «Торгового дома», которые готовят для них коммерческие предложения. С проектировщиками и системными интеграторами также взаимодействуют менеджеры компаний-производителей «Теплоприбор-Юнит» и «Теплоприбор-Сенсор».

Чтобы решить стратегическую задачу, акционеры поставили цель — наладить отслеживание этих цепочек заинтересованных сторон, участвующих в поставках решений заказчикам, и построить систему отношений с клиентами, нацеленную на персональный подход к каждому из них.

Импульс к началу проекта

С августа по ноябрь 2006 года на предприятии проходил внутренний аудит, результатом которого стала разработка концепции маркетинга и брэндинга группы предприятий «Теплоприбор».

Первым пунктом реализации этой концепции стало формирование стиля клиенто-ориентированной компании и принципов социально-ответственного маркетинга. «Нам надо было в первую очередь переориентировать сознание сотрудников, нацелив их на потребности клиента, — вспоминает генеральный директор предприятия. — Ранее хотя и декларировался лозунг “клиент всегда прав”, на деле оказывалось иначе: “Мы такие хорошие, и за это клиент должен нас любить”».

После завершения внутреннего аудита в группе компаний был проведен целый комплекс мероприятий. Например, в «Торговом доме» пришлось заменить значительную часть персонала, чтобы обеспечить быструю реализацию необходимых нововведений. Во-вторых, были сформулированы требования, отражающие потребности клиента, в частности введен новый ключевой показатель — коэффициент удовлетворенности потребителя. Также появился еще один важный показатель — число просроченных заказов. Руководство добилось существенного снижения этого показателя, и теперь практически все заказы выполняются в срок. В-третьих, началась активная работа по снижению числа рекламаций клиентов. Кроме того, были установлены предельные нормативы времени, в течение которого продавцы должны успеть подготовить коммерческие предложения для своих клиентов.

Первым этапом построения новой системы отношений с заказчиками станет реализация концепции маркетинга. Она займет, по оценке Стародубцева, полтора-два года. За это время необходимо сформировать, проанализировать, структурировать клиентскую базу, выстроить бизнес-процессы взаимодействия с клиентами и работу с информацией о них и в итоге сформировать новую корпоративную культуру. Инструментом для решения всех этих задач должна стать CRM-система. Только после этого можно начинать ребрэндинг.

Выбор инструмента

Как СRM-cистема, так и внедряющая компания выбирались в ходе многоэтапного конкурса, победитель которого определялся по наибольшему числу отданных голосов. Всего было рассмотрено 18 предложений.

Основными критериями выбора являлись соответствие функционала систем задачам, которые сформулировали на «Теплоприборе» в процессе разработки концепции маркетинга, опыт внедрения системы, эффективность методик использования системы и подхода компании, предлагающей услуги по внедрению CRM-продукта, и цена решения. Специалисты предприятия побывали на нескольких заводах в Москве и Екатеринбурге, где уже работали CRM-системы и производственная деятельность была схожа с имеющейся на «Теплоприборе». В результате выбор пал на вариант создания CRM-cистемы на базе Microsoft Dynamics CRM, который предложила компания «АНД Проджект».

На «Теплоприборе» ранее уже внедрялись различные бизнес-приложения, в том числе ERP-система Baan IV, система электронного документооборота на базе IBM Lotus/Domino, и потому методика управления внедренческими проектами была уже вполне отработана.

Управление проектом осуществляла группа во главе с директором «Торгового дома». В ее работе приняли участие около десятка руководителей, в том числе коммерческий директор «Торгового дома», сотрудники челябинского офиса группы компаний, руководители отделов закупок и логистики, маркетологи. Участие топ-менеджеров позволило существенно сократить время на принятие решений и проведение их в жизнь.

Основными бизнес-задачами проекта стали повышение результативности продаж, рост их эффективности (в частности увеличение объема повторных покупок), обеспечение достоверности данных для маркетинга и безопасность информации. Проект охватил офисы продаж, отделы продуктового маркетинга, логистики, маркетинга и рекламы, службу технической поддержки и руководство.

На заседании рабочей группы в ходе CRM-проекта рассматривались подготовленные варианты решений и при необходимости вносились изменения в план проекта. Потребовалось два существенных изменения. Во-первых, был значительно расширен блок сервисной поддержки клиентов. Во-вторых, в проект включили логистику и довольно подробно ее проработали, так как она оказалась весьма крупным звеном, особенно в части отражения процессов доставки.

Сложностей в ходе проекта не возникало. «У нас используется децентрализованная модель управления, — делится деталями Стародубцев. — Если принято решение об участии в проекте, то все знают, что им требуется выполнить, и дополнительного административного нажима сверху не требуется».

Успеху проекта способствовало и то, что в компании уже имелась культура проектного управления, поэтому при реализации проекта акцент был сделан не на административное влияние, а на то, чтобы получить инструмент, позволяющий работникам более эффективно выполнять свои функции.

В процессе внедрения специалисты «АНД Проджект» провели обучение работе с CRM-системой группы из десяти человек, а затем члены этой группы обучали сотрудников непосредственно на рабочих местах.

Одновременно с проектом по внедрению CRM-системы шло формирование «Торгового дома» и выделение специализированных функций обслуживания клиентов. «Именно создание торгового дома дало нам возможность по-новому взглянуть на клиента, — уверен Стародубцев. — Если раньше процесс продаж был как бы продолжением производства, то теперь мы идем от потребностей клиента». Имея столь же высокий статус, что и производственная компания, «Торговый дом» теперь может серьезно влиять на производство. Например, для директора «Теплоприбор-Юнит» самым главным клиентом стал именно «Торговый дом».

Интеграция в систему предприятия

Развернутая CRM-система интегрирована в общее информационное пространство предприятия. Путем электронного обмена данными она работает совместно с ERP-системой Baan, почтовой системой и офисными приложениями. Таким образом, сформировано единое информационное пространство, охватывающее всю группу предприятий «Теплоприбора».

Прием заказов (а их за день поступает более сотни) осуществляет «Торговый дом». Менеджер, который продает товар, выбирает по каталогу его необходимое исполнение и передает информацию экономисту, он формирует заказ в ERP-системе и направляет его в производство — на предприятия «Теплоприбор-Юнит» или «Теплоприбор-Сенсор». Важно, что вся продукция группы «Теплоприбор» делается только под заказ. В ERP-системе указывается комплектация, определяется наличие необходимых комплектующих и материалов и формируется заказ на приобретение недостающих. Отдел обеспечения закупает необходимые детали, они поступают на производство, где производится сборка, затем готовая продукция поступает на склад «Торгового дома».

Примечательно, что вся эта цепочка выполняется в строгом соответствии с определенными сроками. На изготовление продукции по заказам на заводе «Теплоприбор-Юнит» отведен максимальный срок в 25 дней, а на «Теплоприбор-Сенсор» — 10 дней (в эти сроки включено и время обкатки прибора).

Поскольку «Торговый дом» поставляет товары не только группы предприятий «Теплоприбор», но и других производителей, налажена поставка на склад продукции и внутренних, и внешних поставщиков. У наиболее ходовой продукции, которая на предприятии называется комплектами поставки, имеются соответствующие коды в системе Baan. Когда поступает заказ, вводится код изделия, и если оно производится сторонними поставщиками, определяется, где эти приборы выгоднее закупить.

Интеграция CRM-системы с ERP обеспечивается на уровне клиентской базы (потенциальных и постоянных клиентов) и каталога продукции. Для дальнейшей консолидации информационного пространства предприятия планируется разработать систему получения отчетности на базе OLAP, которая позволит отслеживать полный цикл работы с клиентом.

Инвестиции в рамках проекта были выделены акционерами по результатам его утверждения из собственных средств предприятия. Затраты на проект в целом (включая оборудование) составили около 3 млн. руб. «Предполагается, что за два года затраты на проект должны окупиться, — отмечает Стародубцев». Это должно произойти за счет планируемого роста продаж на 15% в год и сокращения издержек на обслуживание одного клиента на 10—15%.

«Каждое предприятие уникально, но везде существует достаточно стандартный набор процессов, требующий автоматизации с помощью системы CRM. Рано или поздно многие предприятия придут к идее построения персональных отношений с заказчиками», — уверен генеральный директор «Теплоприбора».

Известно, что наибольшую прибыль приносят именно постоянные, лояльные клиенты. Они — самый ценный актив, требующий повышенного внимания поставщика, а CRM-система позволяет сделать такую работу удобной. Это важно, поскольку общая база потребителей продукции «Теплоприбора» содержит около 5 тыс. клиентов, из них крупных и постоянных — примерно 500.

Планы ближайшие и дальние

Руководство предприятия рассчитывает, что, используя CRM-систему, можно будет строить две группы прогнозов. Первая: прогнозы рынка потребителей на основе полученных из CRM данных. «Если мы, например, отразим в CRM перспективы развития нашего крупнейшего клиента — Магнитогорского металлургического комбината — на несколько лет, это позволит вести существенно более эффективный маркетинг», — отмечает Стародубцев. Вторая группа: прогнозы по жизненным циклам продуктов. Они помогают более эффективно выстраивать развитие семейств продуктов и в перспективе обеспечивают устойчивый рост сбыта
продукции.

Руководство группы предприятий «Теплоприбор» также будет получать из CRM-системы развернутые отчеты о продажах в различных разрезах: по периодам, группам товаров, категориям потребителей, отраслям и пр. Планируется собирать статистику и по видам акций, чтобы понять, насколько они оказались эффективными, достигнуты ли те цели, которые ставились.

В перспективе, возможно, удастся интегрировать CRM-систему с информационными системами заказчиков и предоставить им возможность самостоятельно оформить и отследить свой заказ.

«Теплоприбор»