Клиентам нужно больше, чем может дать ИТ-отдел со своими ресурсами. Поэтому ИТ-сотрудники уделяют меньше времени обучению и исследованию товаров, чтобы удовлетворить потребности клиента. А для того и другого в сутках просто недостаточно часов.

К тому же у ИТ-персонала редко есть время вместе с клиентами заниматься поиском инновационных стратегических способов применения ИТ. Меньше всего сотрудникам хочется больше работать, когда им не хватает времени для удовлетворения насущных требований бизнеса. К несчастью, насущные требования редко являются инновационными. Обычно это проекты, которые «поддерживают бизнес» и «повышают эффективность». Это не революционные начинания, в которых ИТ используются как средство проведения бизнес-стратегий. Краткосрочные потребности вытесняют инновации.

Так же, как и время, в дефиците деньги. ИТ-отделы должны инвестировать в архитектуру, чтобы обеспечивать свое будущее. Для некоторых действительно важных крупных инфраструктурных преобразований ИТ-директора могут получить финансирование, но зачастую только потратив немало собственного времени и надавав гору обещаний для одобрения этих проектов. Правда, для менее значительных изменений инфраструктуры ИТ-отделы иногда обращаются за финансированием к клиентам, которые скорее склонны платить за проекты, дающие быстрые результаты для бизнеса, а не тратить деньги на обеспечение будущего.

Все мы знаем, что, если бюджет невелик, в первую очередь страдает обучение. Из-за нехватки востребованных навыков многие ИТ-отделы вынуждены полагаться на внешних консультантов, которые привносят новые знания и технологии, в то время как карьера штатных сотрудников идет под откос и отдел медленно устаревает.

Время и деньги — вот два препятствия для инноваций в большинстве ИТ-отделов, а не нехватка интереса со стороны ИТ-кадров. Решение проблемы инноваций зависит от того, как ИТ-отдел их определяет, а затем финансирует, используя свои процессы управления ресурсами.

Три типа инноваций

Инновации существуют в трех различных формах, и каналы финансирования у них разные. Разделение этих трех типов инноваций — первый шаг в разработке процессов управления ресурсами, которые делают ИТ-отдел стабильным и инновационным.

С операционной стороны у ИТ-отдела слово «инновация» ассоциируется с совершенствованием инфраструктуры. Оно варьируется от простого добавления возможностей до совершенно новых технологий и услуг. Для всех ИТ-сотрудников инновации означают возможность осваивать новые навыки и исследовать новые технологии. Третий вид инноваций связан не с новыми технологиями, а скорее подразумевает нахождение инновационных способов использования технологий в бизнесе клиента. Такие стратегические возможности требуют времени для поиска, а также готовности к риску для внедрения.

Финансирование инфраструктурных инноваций

Инфраструктурные преобразования — первая форма инноваций, могут быть подразделены на две категории: регулярная замена устаревающего оборудования и незначительное расширение возможностей; либо крупные вложения в новые технологии и услуги. И на то и на другое нужны время и деньги. Откуда же взять ресурсы?

Одна крупная компания профинансировала увеличение мощности центра обработки данных, добавив стоимость нового сервера в каждое ценовое предложение. Так, как казалось, решались две задачи. Часть стоимости владения на протяжении жизненного цикла включалась в анализ возврата на инвестиции в проект, а клиенты были вынуждены бороться за финансирование в ИТ-инфраструктуру.

Когда я был в этой компании, то увидел примерно 300 работающих серверов с отдельным приложением на каждом, и все они были сильно недозагружены. В результате подсчетов выяснилось, что, благодаря консолидации серверов, можно достигнуть огромной экономии. Но клиенты говорили: «Это мой сервер. Я за него заплатил. Не трогайте его!»

Клиенты были вправе так думать. ИТ-отдел не должен ожидать, что клиенты будут оплачивать его инфраструктуру. Представьте, что вы подписались на услугу доступа в Internet, и провайдер выслал вам счет на 25 долл. месячного тарифа плюс 2 тыс. долл. за новый сервер!

Как компании находят деньги для капиталовложений? Владелец компании идет в банк с бизнес-планом, основанном на рыночном спросе, и занимает деньги для инвестиций в свою инфраструктуру. Ссуда возвращается частичными платежами (с процентами). Эти выплаты по закладной учитываются в стоимости услуг, оказываемых компанией.

ИТ-департаментам тоже нужен банк, то есть «венчурное финансирование». Капиталовложения в инфраструктуру должны идти не от клиентов и, конечно, осуществляться не от приложения к приложению. ИТ-отделу следует представить финансовый план, основанный на плане развития предприятия. Амортизационные начисления затем включаются в стоимость услуг ИТ-отдела, которые, в свою очередь, принимаются в расчет при оценке возврата на инвестиции в приложения.

Крупные инвестиции в новые технологии и услуги не отличаются от расширения функционала. Венчурные предложения новых услуг следует оценивать на уровне предприятия, принимая во внимание потребности всего предприятия в целом. Расходы включают капитальные расходы и затраты на развитие. Все расходы амортизируются повышением цен на соответствующие услуги.

Даже в ИТ-службах, погашающих свои расходы за счет клиентов через выделение ресурсов и внутренние взаиморасчеты, венчурное финансирование должно направляться непосредственно ИТ-отделу (через прямой бюджет).

Плата за знания

Чтобы не отставать от времени, ИТ-специалисты должны постоянно овладевать новыми навыками и технологиями и
регулярно обновлять используемые инструменты и методы. ИТ-отдел, не инвестирующий в карьеру и обучение своих сотрудников, испытывает постоянное ухудшение производительности и в конце концов устаревает.

Чтобы сохранять связь с настоящим, необходимо финансировать обучение. Вам также нужно дать штату время и деньги для экспериментирования с новыми продуктами, которые могут оказаться полезными для клиентов, и на приобретение новых инструментов, которые, возможно, повысят эффективность работы отдела. В отличие от инфраструктуры, обучение не требует амортизации капитала. Это постоянный процесс, который обычно воспринимается как периодические затраты.

Решение о финансировании обучения и технологических исследований — как и решение, касающееся инфраструктуры, — должно приниматься не клиентами. Они всегда предпочитают иметь краткосрочную выгоду, чем инвестировать в будущее ИТ-отдела. Более того, они недостаточно компетентны, чтобы судить о том, сколько ИТ-отдел должен вкладывать в обучение для сохранения конкурентоспособности.

Размер расходов на обучение должен определяться внутри ИТ-службы (и одобряться вышестоящим руководством). Затем необходимо учесть расходы в тарифах за предлагаемые услуги, как поступает любая консалтинговая компания или поставщик технологий.

Когда это сделано, процесс управления ресурсами, при котором клиенты вынуждены ограничивать свои потребности, будет гарантировать, что время и деньги, выделенные на обучение, не станут перенаправляться на обслуживание клиентов.

Инвестиции в новаторское использование ИТ

Третий вид инноваций — это новое применение технологий с пользой для бизнеса клиентов, при непосредственном воздействии на их стратегию, производительность и положение по отношению к конкурентам. Эти проекты, как правило, более рискованны, чем традиционные, такие как установка ERP-систем. И они однозначно требуют больше ресурсов.

Проблема в том, что во многих ИТ-службах бюджет полностью поглощается «поддержанием боевой готовности», либо всеми этими ERP-проектами или заменой других управляющих систем. На инновационные проекты остается мало или совсем ничего. Откуда же взять финансирование?

Ответ прост и лежит на поверхности: у клиентов. Новаторское применение ИТ оказывается выгодным конкретным бизнес-подразделениям, которым и предстоит искать источники финансирования, либо меняя приоритеты в рамках доступного бюджета, либо отстаивая увеличение финансирования ИТ-отдела.

Но есть частица процесса привнесения в бизнес инноваций, который должна оплачивать ИТ-служба, а не клиенты: поиск стратегических возможностей, включая начальное планирование требований. Эта работа — функциональный эквивалент «продаж» в компании-поставщике, и за нее надо платить так же, как платят за работу по продвижению, включая затраты в накладные расходы.

Сотрудников по связям с клиентами ИТ-службы нужно обучать методам поиска в бизнес-стратегии клиента выгодных возможностей для использования ИТ. Они должны проводить с клиентами собрания, где присутствует самое высшее руководство, управляя отношениями, понимая бизнес-стратегии и исследуя области, на которые могут повлиять технологии. Сотрудники по связям с клиентами должны возглавить борьбу за согласование ИТ и стратегии.

Следуй за деньгами

В деловых кругах есть популярное высказывание: «Следуй за деньгами, и ты поймешь, как действительно работает организация». Это верно и для процесса создания инноваций.

В целом ИТ-штату нравится учиться, и он хочет шагать в ногу со временем. Люди хотят гордиться услугами, которые они предлагают, с точки зрения как инфраструктуры, так и экспертизы. Просто у большинства нет времени и денег для инноваций.

Решения проблемы финансирования не найти в организационной структуре. К примеру, некоторые компании создают специальные группы по «новейшим технологиям» для разработки инновационных проектов. Но это неправильный подход. Используя структуру для сохранения ресурсов, вы лишаете большинство сотрудников шанса вырасти и ожидаете, что небольшая «группа мудрецов» будет думать и учиться за всех. Это ограничивает возможности других и не дает простора для инноваций.

Правильное решение — использовать процессы управления ресурсами, которые включают постоянные расходы на инновации в полную стоимость продуктов и услуг ИТ-отдела, а также обеспечивают прямые венчурные капиталовложения и любые другие важные инвестиции в будущее ИТ-отдела.

N. Dean Meyer. How to Fund IT Innovation. CIO Magazine. 03/31/2008