У Алана Боэма появляется ощущение, будто он возвращается в 1999 год, когда бум доткома/цифровой экономики достиг кульминации и рынок труда в сфере ИТ максимально расширился. С одной стороны, это хорошо. «Информационные технологии опять в моде, — говорит Боэм, занимающий должность ИТ-директора в компании Juniper Networks. — И не только как средство сокращения затрат. Их считают ключевым фактором роста».
С другой стороны, это кошмар. Вырастая в среднем на 12% в год, эта американская организация стоимостью 2 млрд. долл. нагуляла ненасытный аппетит на информационные системы, необходимые для ведения бизнеса. И столь же ненасытна потребность Боэма в ИТ-кадрах. В прошлом году ему удалось заполнить около 30% из 60 открытых вакансий. Боэм заявляет, что рынок технических специалистов становится более конкурентным, в особенности в Силиконовой долине, где находится его компания.
Наблюдения Боэма подтверждаются цифрами. Согласно Исследованию заработных плат на рынке ИТ, проведенному Gartner в 2006 году, около двух третей ИТ-директоров, планировали увеличение численности персонала. Из них почти 19% ожидали рост на 10% и более в сравнении с 5,2% в 2004-м и 17,9% в 2005 году. Согласно Forrester Research, в целом занятость в технологическом секторе повысилась, начиная со второго квартала 2005 года, и сейчас достигла наивысшего уровня за четыре года, практически сравнявшись с пиковыми показателями занятости в ИТ-секторе, наблюдавшимися до спада. Возможно, теснота, возникшая на рыке труда, выгодна техническим работникам, но для ИТ-директоров это проблема.
«Рост, наблюдавшийся в последнее время, дал ИТ-специалистам больше альтернатив, — заявил Сэмюель Брайт, аналитик по кадрам и карьере в сфере ИТ компании Forrester. — Он заставляет корпоративные ИТ-службы бороться за технических работников не только с ИТ-отделами других компаний, но и с консалтинговыми фирмами, аутсорсерами и поставщиками технологий». Нравится вам это или нет, работать в корпоративном ИТ-отделе не так увлекательно, как в Google. «Поэтому ИТ-директора должны относиться к вербовке как к стратегии», — считает Брайт.
ИТ-руководители уже не могут позволить себе пренебрегать кадрами. Для того чтобы ИТ-отдел выполнял свои функции, нужны правильные люди с правильными навыками. Начинайте налаживать поиск таких людей прямо сейчас, прочитав ответы на наиболее актуальные вопросы, которые сегодня приходится решать ИТ-директорам.
1. Большая часть работы по подбору ИТ-персонала осуществляется отделом кадров и руководством среднего звена. Что должен делать я?
Стивен Пикетт из транспортной компании Penske сравнивает свою роль в найме ИТ-специалистов с ролью университетского спортивного тренера. «ИТ-директор должен быть главным менеджером по продажам и маркетингу при поиске ИТ-кадров, — утверждает Пикетт, вице-президент и ИТ-директор вышеупомянутой компании. — Именно он продает будущее».
Во-первых, ИТ-директору нужно установить порядок найма в ИТ-отдел. «Ему стоит обращать внимание не только на количество сотрудников, — отмечает Брайт. — ИТ-директор должен сформулировать видение». На уровне стратегии ИТ-руководителям следует сосредоточиться на определении ключевых должностей и построении для них моделей компетенций. Они также обязаны обеспечить претворение в жизнь установленной сверху стратегии найма посредством назначения менеджеров. К сожалению, ИТ-директора уделяют больше времени вышестоящим, чем нижестоящим служащим. Но прозорливые ИТ-руководители находят время для личных встреч с подчиненными своих непосредственных подчиненных и просмотр отчетов по вербовке (количество поступающих резюме, число кандидатов, проходящих собеседование, показатель текучести кадров), чтобы удостовериться, что их идея претворяется в жизнь.
Принятие других стратегических кадровых решений — также работа ИТ-директора. Для Боэма это означает планирование оптимального распределения бюджета на персонал. «Сейчас приходится управлять долларами, а не численностью сотрудников, — объясняет Боэм. — Я должен рассматривать все возможности. Следует ли нанимать четырех сотрудников в Индии? Одного в США или Европе? А может, двух договорников вместо этого?»
Возможно, самая важная задача ИТ-директора — добиться у бизнеса поддержки при найме персонала. Аластер Бехенна, ИТ-директор английского кадрового агентства Harvey Nash, говорит, что его работа состоит в «борьбе за численность персонала, пересмотры жалований и льготы». Дэвид Фут, президент и главный исследователь фирмы Foote Partners, специализирующейся на исследованиях в области управления рабочей силой, считает, что ИТ-директора могли бы заниматься этим больше.
«Когда ИТ-директора задумываются о перспективе и о том, что принесет им успех на работе, большинство из них в глубине души знает, что это удачно подобранный кадровый состав. Но им не хватает духу бороться за то, что им нужно, — заявляет Фут. — Большая часть ИТ-директоров не рассматривает кадровый вопрос с точки зрения инвестиционного портфеля. Своим системам они не позволили бы разрушиться так, как они дали усугубиться проблеме персонала. Они сами подвергают себя риску».
2. Навыки ведения бизнеса сегодня чрезвычайно важны. Следует ли мне отбирать кандидатов из бизнеса?
Согласно опросу, недавно проведенному компанией Robert Half Technology, при оценке кандидатов 41% ИТ-директров придает большее значение наличию базовых знаний бизнеса, чем пять лет назад. Поэтому ИТ-директору разумно набирать ИТ-сотрудников из бизнеса.
Если бы только это было так просто.
Подумайте о программах ротации. Недавно Forrester исследовала ротацию между ИТ-отделом и бизнесом в трех «плоскостях»: перемещение сотрудников с должности на должность внутри ИТ-департамента, перевод работников бизнес-отделов в ИТ-отдел и ИТ-служащих в бизнес. Из опроса 281 ИТ-руководителя выяснилось, что смена должностей внутри ИТ-службы вполне их устраивала. Тем не менее, только 12% респондентов отправляли ИТ-специалистов в бизнес и всего 7% брали кадры из бизнеса в ИТ-отдел.
Программы ротации «требуют от ИТ-директоров твердого обоснования по двум вопросам», — заявляет Брайт из Forrester. Они должны доказать, что, если ИТ-служащие уйдут в бизнес, в работе ИТ-отдела произойдет заметное улучшение. Они также должны показать, что бизнесмен, поработавший в ИТ-службе, принесет пользу бизнесу. По словам Брайта, последнее аргументировать сложнее, и даже невозможно в организациях, где ИТ-отдел не ценят.
И все же полезно планировать развитие карьерных путей, пересекающихся между ИТ-отделом и бизнесом. «У некоторых компаний есть программы трудовой практики, которые включают ротацию с бизнесом», — рассказывает Диана Берри, управляющий вице-президент группы, занимающейся созданием контента по управлению человеческим капиталом в компании Gartner. Переход из бизнеса в ИТ-отдел на постоянную работу может произойти в результате удачной программы ротации. «Бизнесмен проводит некоторое время в ИТ-службе, видит ценность такой должности и хочет остаться», — говорит Брайт.
Грубо вырывать сотрудников из других департаментов рискованно. Если вы похищаете лучших работников, это не приведет к хорошему партнерству. Если вы все-таки планируете вербовать из бизнеса, постарайтесь взять тех, кого заинтересовала карьера в ИТ-службе.
«Аргумент здесь такой, что другой департамент в любом случае потеряет сотрудника, поэтому лучше, если он уйдет в департамент той же компании», — поясняет Кэтрин Спенсер, исполнительный директор компании Robert Half Technology. Но не забудьте посоветоваться с менеджерами затрагиваемых департаментов прежде, чем действовать.
Конечно, не всякий, чья работа ближе к бизнесу, окажется ценным приобретением для ИТ-отдела. «Зависит от того, из какой они области бизнеса и какую должность занимали, — объясняет Ларри Бонфант, ИТ-директор Теннисной ассоциации США. — Хорошо, если у них есть некоторое знание процессов или, по крайней мере, понимание того, как работают технологии».
Взаимовыгодный обмен работниками между ИТ-департаментом и бизнесом — «выравнивание компетенций», как называет это Брайт, — это идеальный вариант. Тем не менее, чтобы он представился, нужно время. Бехенна из Harvey Nash старается добиться этого, «демонстрируя, где общие усилия приносят преимущества обеим сторонам: совместные проекты, инициативы, цели, стратегия. Не просите. Давайте. Если вас стали воспринимать как инициаторов, полработы сделано».
3. У меня полно незанятых должностей. Следует ли мне обратиться к стороннему кадровому агентству или усилить внутренние рекрутинговые ресурсы?
Привлекайте кого только можно.
Внутренний кадровый отдел порою оказывается очень полезным, особенно когда вы отчаянно пытаетесь найти квалифицированных сотрудников, чтобы закрыть неожиданно возникшие вакансии. Но обычного кадровика иногда недостаточно, так как он, скорее всего, не знает всех специфических потребностей ИТ-отдела. Многие ИТ-директора сочли полезным нанимать кадровиков специально для ИТ-департамента или использовать корпоративных специалистов по работе с персоналом, занятых (по крайней мере, частично) рекрутингом, наймом и удержанием технических сотрудников. В небольших компаниях, где такое, скорее всего, недостижимо, ключевую роль играют дополнительные разъяснения и упорство при сотрудничестве с кадровым отделом.
«Если нужно удовлетворить краткосрочную потребность, то лучше, быть может, привлечь сторонние кадровые агентства, — считает Берри из Gartner. — Многим хочется сохранить стратегическую часть работы с персоналом внутри организации и отдать на аутсорсинг тактическую работу». Для того чтобы извлечь максимум пользы от внешних рекрутеров, требуются дополнительные усилия. «Очень важно найти хорошее агентство, понимающее вашу компанию, ИТ-департамент, культуру и должности, на которые вы ищите специалистов, — подчеркивает Берри. — Для кандидатов оно будет вашим лицом».
Это означает, что вы и ваши менеджеры по подбору персонала должны информировать внешние агентства о стратегии найма и требованиях. Пикетт, ИТ-директор Penke, прежде являвшийся председателем Общества информационного управления (Society for Information Managers, SIM), говорит, что многие ИТ-директора из этой организации используют стороннюю помощь для подбора сотрудников на руководящие должности. «Но для большинства вакансий внутренние специалисты, которые понимают потребности компании, подходят лучше всего», — уверен он.
Недостижимый идеал — наем в нужную минуту. Тесно сотрудничая с экспертами по подбору персонала (не только именно тогда, когда они вам нужны, но и гораздо раньше), вы сумеете создать и поддерживать широкую сеть потенциальных кандидатов и избежите судорожного поиска кадров на освободившуюся должность.
Когда у меня появляется вакансия, следует ли мне повышать кого-то из наших или искать за пределами компании?
Нет единственно верного ответа. «Беря своих, вы демонстрируете сотрудникам, что они могут расти в вашей компании и сокращать время, требующееся на переход, — говорит Спенсер Ли из Robert Half Technology. — Нанимая внешних кандидатов, вы привносите в департамент иной взгляд».
В какой-то степени ваша тактика может зависеть от культуры организации. «Есть замечательные компании, которые нанимают только на начальном уровне. Благодаря этому возникает крепкая культура, так как вверх поднимаются только свои. Отсюда сильная лояльность, — указывает Берри. — С другой стороны, я думаю, что вы упускаете новые идеи».
Сегодня настоящая беда в том, что у большинства ИТ-директоров нет выбора. «Они многого не сделали для развития персонала, — считает Брайт из Forrester. — Поэтому они находятся во власти рынка». И здесь потери ИТ-отдела измеряются не просто долларами и центами. Представьте себе компанию, в которой есть пять корпоративных архитекторов, но нужно в два раза больше, и никто не готов взять на себя эту обязанность. «Возможно, несложно будет найти кого-то на стороне и заплатить ему на 20% больше. Но это означает, что ваши собственные люди, быть может, более способные, теперь получают меньше, — говорит Фут. — В итоге у вас куча внутренних проблем. Это убивает ИТ-директоров».
Задача поиска баланса тяжела. «Даже если в компании нет очевидного кандидата, я стараюсь посмотреть, можем ли мы кого-то подготовить, — говорит Бехенна. — Если никого нет, тогда я объявляю вакансию. Случается, что свежая струя компетенций вызывает серьезный скачок в производительности».
Когда должность закрыта, не утаивайте, как было принято решение (не разглашая конфиденциальной информации). Ведь сегодняшнего ИТ-специалиста чрезвычайно волнует его карьерный путь. С тех пор как изменились требования к ИТ-кадрам, перспективы роста стали туманнее. Дальновидные ИТ-директора стараются уменьшить «секретность» движения по карьерной лестнице и работают с сотрудниками над индивидуальными планами развития карьеры. Согласно Отчету о способах удержания — 2005, подготовленному агентством Hudson Highland Group, ИТ-сотрудники уходят скорее из-за того, что не видят возможности продвижения, а не по каким-то другим причинам.
Как определить справедливый размер оклада?
Из-за разнобоя в названии должностей и должностных обязанностях установить размер привлекательной или просто справедливой заработной платы может быть нелегко. Но если вам не удастся с этим справиться, хорошие работники, скорее всего (и даже наверняка), отправятся искать деньги в другом месте.
В 2007 году ожидался повсеместный рост зарплат ИТ-специалистов на 2,8—4% (смотря какому отчету верить). Согласно Гиду зарплат 2007, выпущенному Robert Half Technology, ожидалось, что минимальный заработок руководителя проекта повысится в 2007 году на 4,1% и достигнет показателя в диапазоне 72 тыс. 750 долл. — 106 тыс. 250 долл. в год. Минимальная зарплата архитекторов приложений увеличится на 4% (до 80 —112 тыс. долл. в год), а ИТ-аудиторы будут зарабатывать в 2007 году на 3,1% больше (от 69 тыс. 250 долл. до 97 тыс. долл.). Зарплаты тех, кто работает в области сервис-ориентированной архитектуры, перестраивания бизнес-процессов и управления проектами, спрос на которых превышает предложение, могут увеличиться на десятки процентов.
Традиционный способ узнать, какой оклад назначить для той или иной должности — начать с просмотра исследований зарплат. По словам Берри из Gartner, первая проблема в данном случае состоит в том, что ИТ-департаменты недостаточно регулярно занимаются сопоставлением заработных плат, либо используют ненадежные источники информации. Еще одно неудобство в том, что исследования часто привязаны к должностям. А должности теперь не всегда дают полное представление обо всех обязанностях ИТ-сотрудника. В сегодняшнем ИТ-отделе эти обязанности могут меняться часто и быстро.
«Многие вакансии, которые я хочу закрыть, предполагают эволюцию»,— говорит Бехенна, который рассчитывает увеличить набор ИТ-кадров на 30% по сравнению с предыдущим годом. — Поэтому нет абсолютного ориентира». В худшем случае служащие могут получать сильно заниженную зарплату, хотя она и будет соответствовать их должности. Это ведет к напряжению, негодованию и, в конечном счете, по словам Фута, ценные сотрудники «созревают для того, чтобы принять предложения рекрутеров, занимающихся подбором управленческого персонала».
В Foote Partners выяснили, что большинство работодателей решают эту головоломку, устанавливая базовое жалованье в соответствии с основными навыками или обязанностями и поверх этого назначая оплату за дополнительную работу, которую приходится делать, и другие навыки, которые нужно использовать. Определяя заработную плату, Бехенна просматривает характеристики должностей и ставки заработных плат на сайтах по подбору персонала, обсуждает оплату с коллегами и просит своих непосредственных подчиненных провести исследование заработных плат. «Мне приходится применять творческий подход , — рассказывает он. — Это кропотливая работа, но такой метод себя оправдывает».
Изучать заработные платы важно, но не менее важно — показывать сотрудникам, что вы это делаете. «Если компания следует рыночным тенденциям оплаты труда, это пиар для информационной службы», — утверждает Берри из Gartner.
Не выгоднее ли потратить деньги на удержание кадров, чем на их подбор?
Безусловно, искать и обучать новых сотрудников дорого. По словам Берри, может случиться, что в итоге вы будете платить сто и более процентов оклада уходящего сотрудника только ради того, чтобы найти хоть какую-то замену. Но заниматься исключительно удержанием — тоже плохая идея. Слишком низкая текучесть «уменьшит объем того, чему вы способны научиться у внешнего мира», — считает Тим Босс, исполнительный вице-президент профессионального кадрового агентства Hudson IT & Telecommunications. Это может привести к давке наверху и нехватке работников на рядовые должности внизу.
ИТ-руководители должны сбалансировать вербовку и удержание. По словам Брайта из Forrester, нужно добавить в этот список еще два пункта — «обязанности» и «ротацию». И все они взаимосвязаны. Тем не менее, Брайт признает, что ИТ-руководителей, постоянно уделяющих внимание им всем, можно пересчитать по пальцам одной руки. «Удивительно, на какие хитрости люди готовы, лишь бы не создавать полноценную стратегию управления рабочей силой, — восклицает Брайт. — Они сосредоточиваются на той или иной области, только когда там возникают проблемы».
Бывают сезонные и другие периодически возникающие причины, побуждающие плотнее заниматься тем или иным фрагментом кадровой головоломки. Но в целом ключ к успеху — комплексно управлять всем набором составляющих. «Ни одну из этих проблем нельзя решать изолированно», — убежден Брайт.
7. Могу ли я избавиться от всей головной боли, вызванной поиском кадров, отправив больший объем операций ИТ-отдела на аутсорсинг?
Неплохая идея. Но если вы думаете, что сможете отгородиться от кадровых проблем и всего, что с ними связано, прибегнув к аутсорсингу, вы жестоко ошибаетесь. Все равно нужно закатать рукава и трудиться.
Мэри Лэсити, профессор кафедры информационных систем в сент-луисском филиале университета Миссури изучала самый удачный опыт аутсорсинга. Она отмечает, что при успешном аутсорсинге внутри страны клиенты знакомятся с резюме работников своего поставщика прежде, чем те подключатся к выполнению проектов. А при успешном переходе на офшор клиенты часто лично проводят собеседования с каждым членом команды потенциального офшорного поставщика.
Если вы переключаетесь на модель большего объема аутсорсинга, у вас одновременно появляется целый набор других забот о найме сотрудников — найти кого-то, кто будет этим руководить. «Вам придется искать редких, но ценных кандидатов, имеющих навыки ведения переговоров, а также опыт управления отношениями с поставщиками и аутсорсерами, управления контрактами и соглашениями об уровне сервиса, а у большинства людей из мира ИТ нет таких знаний… или желания их заполучить», — заявляет Лори Орлов, вице-президент и ведущий аналитик Forrester Research. И, как известно каждому, кто проводил крупные проекты по аутсорсингу, в скором времени проблемы нехватки кадров, которые испытывает ваш поставщик, начнут давить и на вас. «Многие жалобы, которые предъявляют люди, воспользовавшиеся аутсорсингом, связаны с разочарованием в квалификации персонала аутсорсера», — говорит Орлов.
Решение перейти на аутсорсинг может быть частично вызвано заботой о комплектации персонала. «Некоторые компании могут отправить на аутсорсинг свои унаследованные системы, желая снизить риск уязвимости в случае, если уйдут их сотрудники старше пятидесяти», — заявляет Берри из Gartner. Но ни в коем случае нельзя решаться на аутсорсинг с целью избежать любых рисков или ответственности — будь то подбор персонала или что-то иное. Работа может переместиться, ответственность остается.