Бесспорно: ИТ-руководители должны быть стратегами. Но роль ИТ-лидера во многом диктуется (и часто сдерживается) бизнесом. И они должны быть готовы стать всесторонне развитыми руководителями высшего звена: усовершенствоваться в знании рыночной конъюнктуры, коммерческой ориентации, нацеленности на внешних клиентов, но, как заметили многие члены исполнительного совета ИТ-директоров (CIO Executive Council), если в компании их не воспринимают в таком ракурсе, то не имеет значения, насколько они готовы или жаждут стратегически расширить свою роль. Следовательно, во многих организациях существует расхождение ожиданий и возможностей, что понижает ценность ИТ-директора.

Именно поэтому члены совета создали инструмент, позволяющий оценить готовность организации к расширенной роли ИТ-руководителя, и определили признаки, указывающие на готовность (при легкой стимуляции) возложить больше стратегических обязанностей на эту должность. Этот инструмент является компонентом будущей программы совета для ИТ-руководителей.

Оценочный показатель готовности компании разделен на две части: характеристики и условия бизнеса (направление компании, процесс бизнеса и особенности руководства) и взгляды бизнеса на технологии и ИТ-организацию (отношение компании к ИТ-затратам и взаимодействие компании с информационными технологиями и ИТ-руководителем). Обе эти составляющие определяют потребности компании в стратегически ориентированном ИТ-руководителе и ее открытости ему.

Не упустить возможность

Изменения в направлении бизнеса, в рыночной обстановке или начавшийся рост дают ИТ-руководителям возможность расширить свой стратегический вклад. «Чем быстрее меняется среда вашего бизнеса, тем больше смысла становится в ИТ-руководителе-стратеге», — говорит Томас Хенкель, вице-президент по ИТ компании Amer Sports.

После событий 11 сентября бесперебойность бизнеса для финансово-консультационной фирмы Federated Investors, как и для многих других, вышла на первый план. Видя пробел в руководстве предприятием в целом, Рекс Альтофф, ИТ-руководитель и президент по технологиям, взял на себя управление бесперебойностью бизнеса на предприятии стоимостью 1 млрд. долл. Такой опыт выхода из кризиса в ИТ, а также глубокое понимание работы различных подразделений сделали Альтоффа наилучшим кандидатом на роль руководителя-стратега. «Я видел проблему, требующую решения: как обеспечить благополучие компании в случае катастрофы. И я донес свои рекомендации до руководства», — вспоминает он. Альтофф не заостряет внимание на том, что обеспечение бесперебойной деятельности компании — не типичная функция для ИТ. «Я не волнуюсь о том, кому что положено; я волнуюсь о развитии компании».

Бизнес-стратег за работой

Что же делает стратегически ориентированный ИТ-руководитель?

Стратегически ориентированный ИТ-руководитель — не просто топ-менеджер, поддерживающий бизнес-инициативы или предоставляющий сервис. Если компания Direct Energy выводит на рынок через свои Internet-каналы что-то новое, Кумуд Калия, ИТ-директор этой компании, руководит не просто сферой ИТ; он, помимо этого, отвечает за результат бизнеса вне зависимости от работы технологической основы. Если, к примеру, 20 тыс. клиентов зарегистрировались на первом этапе, но цель не достигнута, выяснение причин Калия берет на себя.

«Я расспрошу о маркетинговых кампаниях, новых путях привлечения клиентов, проверю брендинг URL или чуть изменю маркетинговое обращение», — рассказывает он.

Калия находился на своем стратегическом посту с самого начала своей работы в Direct Energy и заслужил официальное одобрение, а также должность исполнительного вице-президента по работе с клиентами.

Эван Стюарт, ИТ-директор в BE Aerospace, расширил свой стратегический вклад, когда его компания, производитель коммерческих реактивных воздушных судов, переживала пик роста на рынке Азии — Среднего Востока благодаря росту числа людей, путешествующих на личных самолетах. Стюарт заметил, что увеличилось число просьб высшего руководства компании к ИТ-службе проконсультировать по новому для этого региона вопросу. «Это стало поворотным моментом для меня и ИТ-службы, — вспоминает Стюарт. — По сути нас просили быть в большей степени стратегами».

Стюарт в ответ провел реорганизацию, разделив свою службу на три части: операционную группу, стратегическую группу и новую группу взаимодействия, контактировавшую с внешними клиентами для выяснения их потребностей. Роль Стюарта сейчас сродни роли руководителя группы стратегических консультантов. «Я стал по-другому думать, действовать и разговаривать; теперь речь идет о стоимости компании и о том, каким образом мы можем способствовать ее развитию и росту», — говорит он.

ИТ-руководителям следует помнить: поскольку они видят все предприятие в целом, то обладают наиболее полным пониманием процессов и всей деятельности. Кенрик Андерберг, ИТ-директор из Philips Medical Systems, формально не отвечает за улучшение бизнес-процесса. Тем не менее, он может подменить руководителя производства, когда тот сосредоточен на чем-то другом. «Будучи ИТ-руководителями, мы в курсе бизнес-процесса и можем поразмыслить над его совершенствованием, — рассказывает Андерберг, — а руководство производственной деятельностью — естественная возможность для этого. Таким образом, ИТ-директора позиционируют себя как руководители, желающие выйти за пределы ИТ-отдела и попытаться сделать что-то полезное в других сферах».

Пришло время скорректировать отношения

Однако, если в компании относятся к информационным технологиям по старинке или негативно, ИТ-руководитель, желая внести больший вклад, может столкнуться с сопротивлением (см. врезку «Нуждается ли ваша компания в ИТ-руководителе-стратеге?»). Изменить такой взгляд непросто, но это можно сделать, если действовать постепенно. Дарин Брамби, ИТ-директор в FirstGroup, британской транспортной компании стоимостью 5,5 млрд. долл., говорит, что идти по этому пути надо небольшими шажками. «Главное — это демонстрировать при каждом удобном случае, что вы можете сделать для компании, помимо управления работой ИТ», — советует Брамби. Успешно руководя преобразованиями и совершенствуя процессы, Брамби доказал своему руководству, что ИТ-руководитель может внести ценный вклад в общее дело. Тем не менее Брамби предупреждает, что ИТ-руководители могут столкнуться с противодействием коллег-руководителей. Чтобы преодолеть его, ИТ-руководителю следует ясно дать понять, что у него нет каких-то секретных замыслов, стремления к власти. «У меня нет нездорового соперничества или желания кого-то использовать, — говорит Брамби, — просто есть стремление принести пользу компании. Вам необходимо быть абсолютно искренним, внося предложения».

По словам Хенкеля из Amer Sports, генеральный директор и прочие топ-менеджеры — та почва, в которую ИТ-руководителям следует сеять зерна перемен. Влияние Хенкеля как руководителя высшего звена дало всходы в меньших организациях, приобретаемых компанией Amer Sports. В процессе перехода этих организаций от собственных программ к участию в общих процессах Amer Sports Хенкель успешно контактировал с руководителями, которых важно было глубоко и активно вовлечь в стратегию компании, чтобы отчетливо видеть всю картину деятельности.

Двигаться вперед или уйти

Порой бывает слишком сложно преодолеть сопротивление. Если в вашей компании кругозор слишком узок для того, чтобы принять вас как стратега или же позитивно отреагировать на ваши последовательные и искренние попытки продвинуться вперед, быть может, для вас пришло время поискать в другом месте.

«Если в вашей компании ошибочная организационная структура, неверная корпоративная культура, то вы не сможете быть успешным стратегом», — заключает Кумуд Калия, ИТ-директор из Direct Energy. В таких случаях Калия советует ИТ-руководителям подобрать работу в компаниях, специально разыскивающих ИТ-стратега. Как это делать?

Во время собеседования убедитесь, что генеральный директор может объяснить свое понимание слова «стратег», и что оно совпадает с вашим собственным. Также Калия советует попытаться оценить, как ваши коллеги по бизнесу отреагируют на перспективу работы с вами как со стратегом, а не с обычным поставщиком услуг. Исполнительный комитет Direct Energy разыскивал стратегически ориентированного ИТ-директора, считая, что сосредоточенный лишь на технологиях ИТ-руководитель не будет способствовать росту компании. «С первого дня работы, — отметил Калия, — меня приняли и обращались как с равным, как с коллегой по бизнесу. А я говорил о том, что намереваюсь сделать для компании в целом, а не только для ИТ-службы».

Carrie Mathews. Ready for a Strategic CIO? CIO Magazine. July 30, 2007

Нуждается ли ваша компания в ИТ-руководителе-стратеге?

Шесть признаков, говорящих о том, что у ИТ-руководителя, желающего работать не только с информационными технологиями, есть перспективы

  1. Руководители компании обсуждают значительный рост клиентских отзывов.
  2. Компания активно осваивает новую продукцию, услуги и рынки.
  3. Компания осваивает новые виды деятельности.
  4. Существует нехватка управления каким-либо направлением на предприятии.
  5. Внутри компании возник или возрос спрос на такие направления, как безопасность, бесперебойность бизнеса, соблюдение регламентирующих норм.
  6. Существует потребность расширить знания о клиентах, продукции и процессе для более эффективного принятия решений.

Готова ли ваша компания принять ИТ-руководителя-стратега?

Пять признаков того, что ваша компания примет ИТ-руководителя, работающего не только с ИТ

  1. Руководители компании считают, что стоит делать крупные инвестиции в ИТ.
  2. Руководители публично и с энтузиазмом признают важность ИТ для компании. Они в этом убедились.
  3. Руководители компании ценят трансформационный потенциал ИТ.
  4. ИТ-служба рассматривается как источник передовых идей для компании в целом.
  5. В компании наблюдают за ИТ-сотрудниками, поскольку знают, что именно оттуда выходят блестящие и самые знающие специалисты.