Если цель управления отдельным проектом - поставка продукта вовремя и в рамках бюджета, то цель управления портфелем - получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов

Утверждение, что для обеспечения устойчивого положения на рынке компании необходимо постоянно развиваться, стало уже аксиомой. Развитие это должно поддерживаться на должном технологическом уровне. Компании для уверенности в завтрашнем дне нужно, в том числе, постоянно осуществлять инновационные проекты в области ИТ. Какие же проекты выбрать? И как успешно выполнить сам проект? Для удовлетворения всех пожеланий явно не хватит персонала и финансов. Однако отсутствие того или иного технологического решения может ослабить позицию компании на рынке. Например, не предоставить клиентам услугу по управлению счетами через Internet для банка означает уступку конкурентам. Отсутствие оперативной управленческой отчетности для руководства в информационной системе предприятия ведет к риску принять решение, не подкрепленное финансовыми ресурсами. Таким образом, помимо опасностей, подстерегающих руководителя ИТ-проекта и команду в ходе выполнения работ, есть еще головная боль руководства — на какую из потребностей в области автоматизации выделять средства? Что важнее — обеспечение безопасности бухгалтерских данных, мощные каналы связи с филиалами или внедрение CRM-решения?

Проверенным механизмом решения подобной задачи является действующая система управления портфелем ИТ-проектов. Под системой подразумевается комплексная модель из элементов организационной структуры компании, методик и регламентов и информационная система, обеспечивающая автоматизацию процессов управления портфелями.

Задачи и решения

Типичные задачи, которые решает ИТ-подразделение компании, можно разделить на три основные группы:

  • поддержка текущей деятельности компании, то есть обеспечение бесперебойного функционирования систем и техники, информационной безопасности и доступности информационных ресурсов;
  • обеспечение планового развития компании;
  • обеспечение инновационного развития компании на основе современных технологий.

В настоящее время качество ИТ-обслуживания внутри компании напрямую влияет на качество ее услуг и продуктов и, следовательно, на ее конкурентоспособность.

Большинство руководителей объективно оценивают вклад ИТ в обеспечение и развитие бизнеса. Например, по западной статистке, компании инвестируют в ИТ от 2 до 7% дохода, а некоторые — до 20%. Инвестиции в ИТ постоянно возрастают, поскольку ПО и техника становятся вся более дорогими, а автоматизация — глобальной. Растет также доля расходов на поддержку и сопровождение уже внедренного ПО.

Вот типичные проблемы, с которыми приходится сталкиваться большинству ИТ-руководителей: дублирование решений, сложность интеграции, низкое качество приложений, необходимость использования открытых стандартов, рост рисков ИТ-проектов из-за высокой скорости развития технологий.

Управление ИТ-проектами как инвестициями

Управление портфелем ИТ-проектов является одной из составляющей комплексной задачи управления ИТ-портфелями (IT portfolio management), так как стратегическое развитие ИТ в компании напрямую связано с эффективностью выполнения проектов как основным инструментом реализации изменений.

Возрастает значимость контроля над ИТ-инвестициями. Наиболее эффективным способом является управление через проекты. Правильно организованные и грамотно управляемые проекты могут обеспечить получение желаемого результата в срок и в рамках бюджета. ИТ-подразделения компаний широко практикуют проектный подход. Однако сейчас на первый план выходит задача успешной реализации не только отдельных проектов, но и всей их совокупности, составляющих портфель ИТ-проектов компании.

Управление портфелем проектов —следующий этап в науке управления проектами. В чем основное отличие портфельного управления от управления проектами ИТ-подразделения?

Цели управления. Если цель управления проектом — поставка продукта проекта вовремя и в рамках бюджета, то цель управления портфелем — получение наибольшей отдачи от реализации всей совокупности проектов (относительно их стоимости и других потенциальных проектных инвестиций). Управление портфелем фокусируется на том, чтобы был успешно реализован весь набор проектов.

Субъекты управления. Если в управлении проектами субъектами являются в первую очередь руководители отдельных проектов, то управление портфелем ориентировано на функциональных руководителей высшего и среднего звена, на тех, кто принимает решения, быть или не быть инвестициям в тот или иной проект.

Вопрос оптимизации инвестиций в ИТ является вопросом эффективности бизнеса в целом, и все больше компаний начинают применять к ИТ-проектам принципы портфельного управления.

Почему возникла задача управления портфелем ИТ-проектов на научной основе? Причин несколько.

Зачастую без проведения дополнительной экспертизы бывает сложно понять, какие технологические инвестиции являются хорошими (полезными), а какие — нет.

При выборе направлений для инвестирования в ИТ необходимо учитывать много разноплановых параметров, важных для принятия решения, например, не только стоимость самих проектов по внедрению информационных систем, но и стоимость владения продуктом: сопровождение, поддержку, интеграцию с другими продуктами и модернизацию в будущем.

При принятии решений об инвестициях в ИТ-факторы, определяющие риск, стоимость и ценность для бизнеса, должны быть заранее (проактивно) идентифицированы, оценены, приоритезированы и сбалансированы в портфеле ИТ-проектов. Это и является основной задачей управления портфелем ИТ-проектов в компании.

С практической точки зрения управление портфелем проектов распространяется на людей, процессы, информацию и технологии, поддерживающие принятие решений.

Жизненный цикл управления портфелем проектов

Жизненный цикл управления портфелем проектов (ЖЦ УПП) соотносится с периодами пересмотра стратегии компании (а если речь идет об ИТ-подразделении, то ИТ-стратегии).

Этот цикл по своей идеологии совпадает с циклом Деминга: «Планируй — сделай — проверь — действуй». Графически цикл управления портфелем проектов изображен на рисунке.

Как и стратегия не может меняться каждый месяц, так же и портфель проектов не должен пересматриваться чаще, чем того требуют условия рынка — в противном случае это уже не регулярный, а ситуационный менеджмент, и он может практиковаться в незрелых компаниях, единственная задача которых — остаться на плаву. Можно дать такую обобщенную рекомендацию: периодичность пересмотра портфеля ИТ-проектов должна определяться периодичностью пересмотра стратегии предприятия.

Рассмотрим четыре фазы жизненного цикла управления портфелями.

Фаза 1. Уточнение требований

Исходя из сформированной ИТ-стратегии, компания определяет набор критериев для оценки проектов, в том числе критерий их «стратегической полезности». Например, высокий рейтинг будут иметь проекты, ориентированные на повышение информационной безопасности, если такая цель определена в ИТ-стратегии. На этой же фазе определяется, какие ресурсы доступны для выполнения портфеля проектов.

Цикл управления портфелем проектов

При этом рекомендуется всегда оставлять небольшой резерв для тех проектов, которые могут возникнуть неожиданно, например, вследствие введения дополнительных требований со стороны государства по финансовой/бухгалтерской или налоговой отчетности.

Всегда существует риск, что неожиданно «навязанный» проект окажется очень ресурсоемким. Тогда придется запускать процедуру по планированию портфеля заново, вытесняя менее важные проекты для высвобождения ресурсов.

Описанную ситуацию следует воспринимать как экстренную, возникшую вследствие внешних обстоятельств. Возможность же «случайного» возникновения проектов от внутренних заказчиков необходимо регулировать. Помощь в этом может оказать внедрение портфельного управления в ИТ с обязательным вовлечением руководства компании в процесс управления портфелем.

Фаза 2. Планирование

При планировании портфеля необходимо составить общий список как новых проектных инициатив, так и уже реализуемых проектов и оценить каждый элемент списка по параметрам, сформулированным на фазе уточнения требований к портфелю.

Оценку проектов по параметрам портфеля, как правило, проводит портфельный (или проектный) комитет — группа бизнес-заказчиков и руководителей ИТ-подразделения, ответственная за реализацию стратегии ИТ и обладающая предметной экспертизой для оценки проектов. Также проводится укрупненное планирование проектов (сроки, ресурсы).

На основании оценки параметров проектов и с учетом ограничений ресурсов формируется портфель для реализации на период планирования (полгода, год). При этом желательно использовать специализированное программное обеспечение, содержащее математический аппарат для балансировки портфеля по набору критериев, так как даже при незначительном количестве проектов в реестре подразделения проводить подобную операцию без средств автоматизации достаточно сложно.

Фаза 3. Управление реализацией

Управление реализацией портфеля проектов в первую очередь связано с процессами по управлению проектами.

На фазе управления реализацией осуществляется мониторинг и контроль хода выполнения проектов портфеля на основании выбранных ключевых показателей эффективности, разработанных в процессе уточнения требований к портфелю, и предпринимаются необходимые корректирующие действия, направленные на управление рисками и проблемами, ресурсами, бюджетом, сроками. На этом этапе можно вносить коррективы, не требующие перепланирования портфеля в целом, например, включать новые проекты в портфель в рамках заложенного ресурсного резерва, прекращать или приостанавливать проекты, изменять приоритеты проектов портфеля.

Фаза 4. Оценка результатов

Фаза оценки результатов выполнения проектов портфеля представляет собой «контрольную точку», на которой результаты реализации портфеля подлежат анализу и оценке. На этом этапе принимается решение о пересмотре или корректировке принципов организации портфеля проектов (ограничений, критериев формирования и ключевых показателей эффективности). По времени фаза оценки результатов совпадает с концом планового периода стратегического планирования и пересмотром стратегических целей ИТ и компании в целом.

Особенности управления

При управлении портфелем проектов ИТ-подразделения можно выделить следующие особенности.

Цели портфеля

Цели, на основании которых разрабатываются критерии для управления портфелем, не связаны напрямую с извлечением прибыли. Проекты ИТ-подразделений всегда требуют затрат, поэтому традиционный подход, при котором портфель проектов, как правило, максимизируется с точки зрения прибыли, не подходит. Для ИТ-проектов внутри компании невозможно заранее достоверно просчитать финансовые показатели — ROI, NPV, IRR.

В ситуации, когда проекты не приносят непосредственной прибыли, основная цель при формировании и управлении портфелем проектов — получить как можно больше пользы от доступного бюджета.

Критерии отбора

Наиболее значимыми являются специфические для сферы ИТ критерии, связанные с технологической надежностью, общей продолжительностью жизни продукта (долгосрочностью результатов проекта). Например, считается, что средняя продолжительность жизни корпоративной информационной системы (в том числе и автоматизированной банковской системы) составляет 5—7 лет, после чего она перестает удовлетворять как непрерывно совершенствующимся технологиям, так и изменяющимся и постоянно оптимизируемым бизнес-процессам организации и требует либо значительной доработки, либо замены на более современную систему.

К другим принципиальным отличиям модели управления портфелем ИТ-проектов от модели управления бизнес-проектами можно также отнести следующее:

  • у руководителей бизнеса, как правило, меньше энтузиазма, так как ИТ-проекты всегда связаны с затратами;
  • заказчик у ИТ-проектов всегда внутренний (высшее руководство компании в случае крупных проектов, например, внедрения новой ERP-системы, корпоративного хранилища данных, либо различные структурные подразделения, например, финансовый отдел, отдел продаж, бухгалтерия и т.д.).

Как построить портфельное управление в ИТ-подразделении

Первый вопрос, который обычно встает перед руководителем ИТ-подразделения, решившим попробовать инструменты управления портфелями, — кто будет заниматься внедрением портфельного управления.

Организационно эту задачу можно возложить на проектный офис, если он создан в ИТ-подразделении, или специально выделенную рабочую группу, реализующую это организационное изменение как проект.

Проект внедрения портфельного управления укрупненно можно представить в виде последовательности шагов.

Шаг 1. Формирование проектного (либо портфельного) комитета в ИТ-подразделении

Для организации управления портфелем на регулярной основе необходимо в первую очередь ответить на вопрос, кто же будет принимать основные решения по проектам: какие проекты необходимо реализовать сейчас, от каких следует отказаться, какие являются более приоритетными. В соответствии с современными тенденциями управления решения такого характера должны приниматься не единолично, а коллегиально, с привлечением руководителей бизнеса и ключевых пользователей — руководителей функциональных подразделений. Таким образом, на данном этапе необходимо определить состав проектного комитета и разработать регламент его деятельности.

Шаг 2. Разработка принципов портфельного управления (методологии)

На этом этапе вырабатываются критерии оценки, по которым будут ранжироваться проекты портфеля. Также устанавливаются критерии оптимизации, в соответствии с которыми будет производиться балансировка портфеля. К таким критериям относятся, например, оптимальное соотношение между разными типами проектов или пороговое значение для совокупных рисков портфеля.

И, наконец, определяются критерии эффективности, по которым будет производиться мониторинг реализации проектов портфеля.

Шаг 3. Внедрение информационной системы управления

На этом этапе осуществляется выбор программного обеспечения, закупка лицензий, инсталляция и настройка программного обеспечения для управления портфелем проектов.

Шаг 4. Формирование первичного портфеля проектов ИТ-подразделения

Силами специалистов ИТ-подразделения необходимо провести инвентаризацию и составить общий реестр проектов, уже реализуемых в подразделении, а также проектных инициатив — идей и предложений, по которым решение еще не принято. Члены проектного комитета должны произвести экспертную оценку всех проектов и проектных инициатив по критериям, которые не могут быть вычислены либо определены однозначно. Результатом такой оценки является общий ранжированный список проектов и проектных инициатив.

С помощью информационной системы производится отбор наиболее «полезных» проектов и балансировка портфеля в соответствии с ранее определенными принципами.

Проектный комитет утверждает окончательный набор проектов портфеля.

Шаг 5. Выполнение проектов портфеля с регулярным представлением отчетности о ходе реализации

Проектный комитет собирается регулярно (например, раз в месяц) и рассматривает отчеты о реализации портфеля. Такой постоянный контроль за ходом реализации позволяет своевременно прекращать проекты, потерявшие актуальность, перераспределяя ресурсы между другими проектами, и давать эффективный старт появившимся срочным и важным проектам.

В целом же стратегическое управление портфелем ИТ-проектов — это регулярный и планомерный процесс, реализуемый в соответствии с циклом, описанным выше.

Внедрение портфельного управления является комплексным организационным проектом, однако сами процессы портфельного и проектного управления — постоянные бизнес-процессы компании, которые должны выполняться ровно столько, сколько функционирует предприятие и реализует инновации в своей деятельности. Сделать вывод об успешном внедрении управления портфелем проектов можно только после того, как процессы управления портфелем пройдут не разовую апробацию, а станут постоянно использоваться на всех уровнях управления в организации.

***

Управление портфелем проектов будет инструментом, который сделает обоснованным для руководства компании вложения в те или иные направления развития информационных технологий и позволит ИТ-руководителям своевременно воздействовать на проблемные проекты. Однако не стоит забывать о необходимых, но недостаточных условиях внедрения портфельного управления — зрелости проектных подходов. Рано говорить о балансировке портфеля проектов, если отсутствует реестр проектов, первичная оценка проектов на этапе инициации, формализованное управление изменениями в ходе реализации проекта. В компании целесообразно говорить о внедрении подходов к управлению портфелями проектов как минимум при втором уровне зрелости в области управления проектами. Серьезной преградой для внедрения портфельного управления может также быть децентрализованное принятие управленческих решений (важно не путать с делегированием ответственности за управление отдельными проектами).

Инициатором и движущей силой идеи внедрения портфельного управления, а также исполнителем при разработке механизмов управления портфелями может стать действующий проектный офис.

Евгения Попова,  — директор департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, e.popova@pmexpert.ru
Ольга Шестопалова, — заместитель директора департамента консалтинга по управлению проектами компании PM Expert, o.shestopalova@pmexpert.ru