В условиях становления российского рынка, когда в результате жесткой конкурентной борьбы выживает лишь сильнейший, проблема повышения эффективности управления с каждым днем становится все более актуальной.

На рубеже веков традиционный функционально-ориентированный подход все чаще стал вытесняться процессно-ориентированным, доказавшим свою эффективность во многих зарубежных компаниях. В его основе лежит представление о бизнес-процессе как о последовательности действий, предпринимаемых для достижения конкретных целей. Внедрение процессного подхода позволяет компаниям повысить эффективность работы, предоставлять новые услуги и продукты без увеличения штата сотрудников, сократить время и снизить издержки при обслуживании клиентов. Использование такого механизма также позволяет сократить время разработки новых продуктов, услуг и направлений деятельности.

В настоящее время многие российские компании в развитии управленческих технологий значительно отстают от иностранных компаний и не могут конкурировать с ними. Современные стандарты управления, в том числе международный стандарт ISO 9001:2000, подразумевают применение процессного подхода. В связи с нацеленностью России на вступление в ВТО и, следовательно, на повсеместное использование системы менеджмента качества, процессно-ориентированное управление придется внедрять и поддерживать предприятиям, работающим как на международном рынке, так и на отечественном.

Существует множество мнений «за» и «против» процессного подхода. Как правило, о нем рассуждают только с теоретических позиций, стараются не говорить о потенциальных трудностях и сглаживают острые углы. Но наша цель — рассказать о трудностях на пути этой технологии, а также понять, кому она нужна и зачем.

Так в чем же разница?

В теории разница между функционально-ориентированным и процессно-ориентированным подходами к управлению выглядит следующим образом. При функционально-ориентированном подходе за каждой структурной единицей (сотрудник, отдел, управление) закреплен ряд функций, описана область ответственности, сформулированы критерии успешной и неудачной деятельности. Горизонтальная связь между структурными единицами слаба. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» довольно сильна. Рядовой сотрудник, работающий в такой системе, обычно считает, что он отвечает за те функции, которые на него возложил начальник (иногда еще и за деятельность отдела в целом). Функции параллельных структурных единиц ему безразличны. За результат, исключительно свой (иногда еще и за работу товарищей по отделу), он несет ответственность лишь перед непосредственным начальством.

Суть процессно-ориентированного подхода заключается в том, что каждый сотрудник обеспечивает жизнедеятельность конкретных бизнес-процессов, непосредственно участвуя в них. Обязанности, область ответственности, критерии успешной деятельности для каждого сотрудника сформулированы и имеют смысл лишь в контексте конкретной задачи или процесса. Горизонтальная связь между структурными единицами значительно сильнее. Вертикальная связь «начальник — подчиненный» слегка ослабевает. Чувство ответственности сотрудника качественно меняется: он отвечает не только за те функции, которые на него возложил начальник, но и за бизнес-процесс в целом. Функции и результат деятельности параллельных структурных единиц для него важны. Ответственность за результат бизнес-процесса в целом подталкивает его к ответственности перед коллегами, такими же участниками бизнес-процесса, как он сам.

Согласитесь, второй вариант выглядит более чем привлекательным на фоне первого. Наверное, практически каждый руководитель, а тем более собственник бизнеса, хотел бы подобной отдачи и вовлеченности в процесс от своих сотрудников. И, наверняка, большинство мнений при таком взгляде на проблему склоняются в пользу процессно-ориентированного подхода.

Но как не существует панацеи от всех болезней, так и процессный подход не сможет решить всех проблем во всех организациях. Его, как скальпель хирурга, нужно применять умело и только в тех местах, где это оправданно. Кому-то он будет полезен и принесет ощутимую выгоду, а где-то приведет лишь к дополнительным трудностям.

Процессно-ориентированная структура управления подойдет и принесет ощутимую выгоду крупным организациям, существующим в условиях динамичного, активно развивающегося рынка с наличием здоровой конкуренции. Такую модель управления целесообразно внедрять в организациях, которым присущи, например, массовые операции с физическими лицами, большой поток однотипных операций.

Организациям же, где каждый контракт или сделка индивидуальны, а бизнес-процессы постоянно меняются под каждый конкретный заказ, процессно-ориентированное управление не только не принесет пользы, но и значительно усложнит рабочий процесс.

Однако любая структура управления может существовать в чистом виде только на бумаге. Люди — это все-таки не высокотехнологичные машины с четко прописанными функциями и алгоритмами их выполнения.

От теории к практике

Примеров внедрения процессно-ориентированного управления довольно много. Но бывает так, что проект описания бизнес-процессов долго и тяжело длился, завершился, но внедрения, по сути, не произошло. Одна из причин в том, что к моменту завершения проекта бизнес-процессы успели измениться и потребовали новой формализации и, следовательно, нового описания. Но главное — внедрение новой модели управления не прошло на идеологическом уровне, а без этого ее существование в организации невозможно. Необходимо понимать, что важен реальный результат, а не сам «процесс описания процессов».

В любой организации возникают проблемы взаимодействия различных подразделений при выполнении общей задачи. Причины проблем кроются не только в отсутствии описания как такового процесса и функций. Они зависят и от модели бизнеса компании, и от подхода руководства к управлению, и от исторически сложившегося порядка общения руководства с подчиненными, распределения функций, а также от многих других внутренних и внешних факторов. К тому же современные технологии, к сожалению, банально упираются в человеческий фактор.

Как правило, за счет только формализации бизнес-процессов можно добиться слаженной работы пары подразделений, но нельзя утверждать, что это приведет к повышению эффективности деятельности организации в целом.

Именно из-за всего вышеперечисленного недостаточно формально внедрить процессный подход к управлению на предприятии. Необходимо изначально во всех совершаемых действиях опираться не только на сквозные бизнес-процессы, но и на понимание проводимых изменений всеми сотрудниками. Только это обеспечит их помощь и поддержку и приведет к ощутимому результату.

С чего начать

Руководство компании, а тем более владельцы бизнеса, зачастую осознают необходимость перемен, но в действительности не готовы что-либо менять в системе, которая существует на протяжении длительного времени, работает и, кроме того, приносит регулярный доход и прибыль. Так что, перед тем как решиться на внедрение, необходимо здраво и трезво оценить, готова ли организация к глобальным изменениям не только и не столько в техническом плане, сколько морально и идеологически.

Новая технология не будет работать сразу же идеально, потребуются время и силы на ее отладку и настройку под конкретную организацию, а также время и силы на то, чтобы элементарно привыкнуть к новому порядку действий. Значительные усилия в таком случае потребуются именно от руководителей, а не от рядовых специалистов.

Чтобы результат в итоге не получился исключительно формальным и бесполезным, уже на этапе принятия решения о внедрении необходимо заняться «ломкой сознания». Ведь новшества не всегда воспринимаются с энтузиазмом, и осознание того, что потребуется изменение стандартного, привычного уклада, вызывает сопротивление у персонала любого уровня.

Кроме того, в 99,9% случаев придется столкнуться с большим количеством проблем. Далеко не полный их перечень включает неготовность организации к структурным изменениям; отсутствие у занятых текущей работой сотрудников достаточного времени для описания бизнес-процессов; неполное владение необходимой информацией со стороны специально назначенных людей; проблема формализации при описании бизнес-процессов, в которых задействованы несколько подразделений организации; отсутствие у
сотрудников желания и терпения, мотивации к обучению и внедрению чего-то нового из-за непонимания или незнания цели проводимых изменений; необоснованное затягивание проекта внедрения из-за увлечения детализацией бизнес-процессов; изменение мнения руководства о том, как все должно выглядеть в итоге, практически на финальном этапе внедрения.

Но формальное описание всех бизнес-процессов все же необходимо для того, чтобы какая-либо часть деятельности организации «не выпала» из системы. Ведь при функционально-ориентированном подходе часто действия совершаются по устной договоренности между сотрудниками или подразделениями. В процессно-ориентированной структуре подобное недопустимо.

И, конечно же, успешный запуск процесса зависит от волевого решения руководителя, его готовности к столь кардинальным изменениям и значительным капиталовложениям — ведь для того чтобы что-то получить, нужно сначала что-то вложить.

ИТ во главе

Для успешного внедрения процессно-ориентированной структуры управления на предприятии или в организации топ-менеджерам, принимающим решения, необходимо очень хорошо знать новую технологию и ориентироваться в ней.

Одно из принципиальных различий функционально-ориентированного и процессно-ориентированного управления состоит в том, что процессно-ориентированную структуру, явление в российском бизнесе довольно новое, практически невозможно представить без применения современных информационных технологий.

Именно на этапе оценки возможности внедрения процессного подхода большая роль отводится руководителю ИТ-службы. В его силах донести до руководства компании наиболее полную и достоверную информацию о том, как, в какой последовательности, с какими материальными и трудовыми затратами придется столкнуться, чтобы выбрать и внедрить корпоративную информационную систему, способную поддерживать процессно-ориентированное управление. И именно он будет (в большинстве случаев) осуществлять поиск системы для внедрения и формулировать рекомендации по ее выбору. Кроме того, именно ИТ-отделу придется заниматься адаптацией функционирующей информационной системы под новую структуру управления или, взаимодействуя со сторонней ИТ-компанией, внедрять информационную платформу, призванную объединить все внедренные в организации технологии в единую систему.

Процессно-ориентированная структура может считаться работоспособной лишь при наличии в организации среды workflow. Немногочисленность таких продуктов на российском рынке является одним из факторов, которые препятствуют более широкому переходу организаций на процессно-ориентированное управление.

Системы класса workflow способны регламентировать описание процесса, взаимодействовать с участниками потока работ и, при необходимости, вызвать соответствующие приложения, приводя в конечном итоге к отказу от бумажных технологий в той мере, в которой это возможно в рамках действующего законодательства. Среда workflow содержит в себе механизмы маршрутизации документов. В результате исполнения задания может быть сформирован административный, платежный или иной документ, который затем автоматически направится нужному сотруднику.

Не стоит думать, что организации придется в срочном порядке закупать новый дорогостоящий продукт — среду workflow. Какие-то ее элементы уже наверняка содержатся во внедренных в организации продуктах, таких как ERP-, CRM-системы и др., поэтому необходимо провести дополнительную оценку и выяснить, следует ли приобретать новый продукт или необходима интеграция workflow с уже функционирующими системами.

Выбор зависит от сложности бизнес-процессов, количества операций и масштабов бизнеса. К тому же если в организации не внедрена пока ни одна из систем (ERP, CRM) или предполагается их замена, то лучше сразу рассмотреть возможность покупки системы с элементами workflow.

Руководитель ИТ-службы должен не только понимать, что такое workflow-система и почему она необходима, но и, изучив имеющиеся на рынке предложения, подобрать именно тот инструментарий, который будет отвечать потребностям компании. Также он должен правильно оценить возможность внедрения системы с точки зрения технической оснащенности организации.

Правильной дорогой

Переход организации на процессно-ориентированное управление может происходить эволюционно, с максимальным сохранением уже осуществленных вложений в управленческие технологии и ИТ-инфраструктуру. Собственно, именно так и делают многие крупные западные организации. Они постепенно переводят на новую схему управления те направления своей деятельности, которые в максимальной степени выигрывают от процессно-ориентированного управления. Часто это вновь создаваемые направления, потому что проще и выгоднее при создании чего-то делать все по новым правилам, а не менять старое с учетом новых требований. Российские компании, естественно, тоже могут идти таким путем, но при этом не стоит забывать про специфику деятельности в условия различных рынков, культур и, конечно же, требований, предъявляемых законодательством.

Для того чтобы пойти по правильному пути и в результате получить реально функционирующую систему управления, любой организации настоятельно рекомендуется обратиться за помощью к компании-консультанту, которая специализируется на описании бизнес-процессов. Специалисты таких компаний оценят существующее положение дел, выявят направления деятельности, которые нуждаются в изменениях, предложат оптимальный алгоритм изменений, а также спрогнозируют возможные сложности и выгоду.

Будь готов

ИТ-директору придется работать в чрезвычайно жестком режиме и в период обследования организации сторонними компаниями, и тем более — в период внедрения. На этапе обследования ИТ-служба должна будет предоставить компании-консультанту полную и объективную информацию о текущем состоянии дел, об используемом в организации программном обеспечении, внедренных технологиях и разработках — как внешних, так и внутренних. Причем информация должна быть максимально детальной.

Не исключено, что руководителю ИТ-службы самому придется рекомендовать руководству и компании-консультанту те направления деятельности, в которых внедрение новой технологии пройдетнаиболее безболезненно в силу их подготовленности или возможности провести изменения максимально быстро.

Профессионально собранная и структурированная ИТ-отделом информация значительно облегчит работу сторонним консалтинговой и ИТ-компаниям, которым для самостоятельного анализа потребуется намного больше времени и ресурсов. Да и самой ИТ-службе предприятия придется легче в дальнейшем, поскольку детальный предварительный анализ состояния технических дел поможет предотвратить «авральные» вмешательства консультантов в повседневную работу службы.

Нужно быть готовым к тому, что ИТ-директора, участвующего во внедрении процессного подхода, могут обвинить в неудачах и неточностях, возникших по множеству причин, зачастую от него не зависящих.

Работаем вместе

Значительно обезболить внедрение процессного подхода можно за счет тесного сотрудничества компании-консультанта и компании-разработчика. В противном случае вслед за компанией-консультантом в организацию обратится компания-разработчик ПО, потребует все переделать, соблюдать их правила, условия договора и будет возмущаться по поводу того, что «все сделано не так».

Сотрудничество позволяет избежать выполнения однотипной работы дважды. Специалисты из разных областей работают с осознанием потребностей друг друга: консультанты знают особенности системы, которую собираются внедрять, а разработчики в курсе целей, способов их достижения, методик и концепций, разрабатываемых консультантами для конкретной организации.

При таком взаимодействии вовремя и с меньшими трудозатратами, чем после внедрения, можно производить корректировку намеченных планов и вносить индивидуальные изменения в систему.

Снова о главном

Перед тем как начнется внедрение, постарайтесь соотнести степень вашей готовности с масштабами предстоящих перемен и работы — на вещи смотреть нужно трезво. Пересмотра потребует абсолютно все — менталитет, модель поведения внутри компании, сложившаяся годами, привычные алгоритмы действий и принятия решений.

И, как всегда, в самый неподходящий момент все пойдет совершенно не так, как вы предполагали. Поэтому, уважаемые руководители ИТ-подразделений, запасайтесь терпением и верой в «светлое будущее».

Виталий Патешман — коммерческий директор компании «АО Кворум», ptman@quorum.ru 
Александр Маховский — руководитель управления предпродажной подготовки компании «АО Кворум», Alexandr.Mahovskiy@quorum.ru