Задачи, связанные с BPM, все чаще включаются в круг обязанностей ИТ-подразделения. Как показывает практика, это существенно повышает эффективность и результативность его работы. В то же время необходимых знаний и навыков у ИТ-менеджеров, как правило, не х
Должен ли руководитель ИТ-подразделения принимать участие или даже возглавлять проектирование и модернизацию бизнес-процессов? С одной стороны, это организационное решение позволяет снять массу вопросов, возникающих между бизнес-заказчиком и ИТ-подрядчиком. С другой — требует от руководителя ИТ-подразделения дополнительных навыков и способностей, что намного усложняет поиск кандидатур на эту должность. Фактически это решение существенно расширяет границы и содержание деятельности директора информационной службы, включая в них не только ИТ-поддержку бизнеса, но и управление корпоративной информацией в целом.
Джеймс Чампи, директор по консалтингу корпорации Perot Systems, всемирно известный эксперт в области менеджмента, один из авторов идеи реинжиниринга, не дает однозначного ответа на вопрос о целесообразности участия ИТ-руководителя в управлении бизнес-процессами или их реинжиниринге. В целом его позиция скорее скептическая.
«Нет, я так не думаю», — такова была его первая реакция на вопрос, который мы задали, беседуя с Чампи в кулуарах конференции «Рабочий процесс 2007», организованной компанией IDS Scheer. Разумеется, считает Чампи, предоставление ИТ-услуг внутри компании позволяет понять ее бизнес-процессы. Можно предположить, что в информационной службе работают сотрудники с наилучшим системным мышлением и лучше, чем другие сотрудники компании, понимают ее бизнес-процессы.
Но не следует от ИТ-сотрудников ожидать понимания всех последствий изменений. Например, они плохо понимают, как изменения влияют на персонал, поскольку, как правило, не имеют знаний и навыков в области поведения индивидов и групп в организациях. «Именно поэтому я бы никогда не назначил ИТ-специалистов ответственными за проведение изменений процессов», — с уверенностью говорит Чампи.
Может ли ИТ-руководитель освоить роль начальника подразделения, отвечающего за проектирование бизнес-процессов (CPO)? Чампи считает, что это возможно, но результат сильно зависит от индивидуальных особенностей конкретных ИТ-лидеров. Некоторые из них имеют более разнообразные навыки работы и более широкую операционную ответственность и поэтому хорошо понимают все, что происходит вокруг изменений процессов. Но в большинстве организаций руководители ИТ-подразделений — узкие специалисты. С точки зрения Чампи, количество организаций, где они могут выполнять проектирование бизнес-процессов, весьма невелико.
Как бы там ни было, ИТ-руководители часто лучше других топ-менеджеров понимают процессы и мыслят более системно. «Например, мы с Майклом Хаммером получили инженерное образование и не проходили подготовку в области менеджмента. Но мы мыслили системными понятиями и категориями и потому смогли разработать концепцию реинжиниринга,» — вспоминает Чампи. Он вместе с Хаммером изложил свои идеи в книге «Реинжениринг корпорации: Манифест революции в бизнесе» (Michael Hammer, James Champy. Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution), которая увидела свет в 1992 году.
Системное мышление необходимо для проектирования изменений бизнес-процессов. Если у ИТ-руководителя есть необходимые навыки и если другие менеджеры компании готовы согласиться с его новой ролью, это будет прекрасно, считает Чампи.
Эволюция или революция?
Известно, что оптимальность бизнес-процессов носит сиюминутный характер: в данный момент они могут быть оптимальными, но спустя время потеряют это свойство, поскольку мир не стоит на месте — изменения происходят и внутри предприятия или организации, и во внешней среде. Осознание этого факта нередко формирует негативное отношение к реинжинирингу. Можем ли мы рассматривать проекты реинжиниринга как инструмент вынужденной периодической корректировки бизнес-процессов в дополнение к непрерывному улучшению в соответствии с идеей цикла Деминга?
«Когда мы с Майклом Хаммером писали нашу книгу и противопоставляли традиционной идее непрерывного изменения идею реинжиниринга, то мысленно сравнивали изменения, получаемые в результате реинжиниринга, с шагами. Другими словами, в результате цепи проектов реинжиниринга изменения выглядят, как кусочно-постоянная (это правильно?) функция», — вспоминает Чампи.
С его точки зрения, улучшение процессов должно идти непрерывно, но время от времени наступают моменты, когда необходимы радикальные изменения. Правильнее рассматривать процесс корректировки бизнес-процессов как постепенные изменения на непрерывном отрезке времени, по окончании которых становится очевидной необходимость радикальных перемен. Причины этих ситуаций могут быть, например, чисто технологические. Кроме того, коренным образом изменить ход бизнеса могут заставить действия конкурентов. «Корректировку бизнес-процессов я представляю как непрерывную кривую, которая время от времени испытывает скачки» — поясняет Чампи.
Актуальность перманентной революции
В свое время идея реинжиниринга была продиктована экономическими условиями. Насколько она актуальна сегодня? Как трансформировалась эта концепция с момента ее опубликования?
Чампи считает, что существуют две причины ее актуальности — глобализация хозяйственной деятельности и уровень развития ИТ. С его точки зрения, идея реинжиниринга ныне даже более актуальна, чем 15 лет назад. В наши дни информационные технологии, в частности Internet, позволяют быстрее осуществлять изменения большего числа процессов, чем это было в момент выхода книги. К сегодняшнему дню компании реализовали лишь около 20% желаемого и возможного объема изменений процессов, поскольку современная ИТ-поддержка позволяет получать эффект на фундаментальном уровне функционирования бизнеса.
Фундаментальная концепция не претерпела сколько-нибудь значительных инноваций. Они касаются в основном того, как претворять в жизнь изменения процессов. Но в основе идеи всегда лежало представление о рабочем процессе как последовательности заданий. Этот процесс должен приносить пользу потребителю, либо его надо перепроектировать таким образом, чтобы он приносил пользу (то есть фактически образовывал цепочку создания ценностей).
Что изменилось? Прежде всего, конечно, изменились условия, которые диктуют теперь проведение реинжиниринга. Глобализация бизнеса требует повышения его прозрачности и большей стандартизации деятельности компаний, работающих на международных рынках.
Кроме того, современные информационные технологии позволяют выполнить работу по перестройке бизнес-процессов более эффективно.
Довольно часто реинжиниринг и внедрение новых бизнес-приложений на предприятии осуществляются если не одновременно, то в рамках одного проекта. Руководителям таких проектов необходимо помнить о следующем обстоятельстве: большинство вендоров не предоставляют своим клиентам возможности использовать результаты управленческого консалтинга в процессе внедрения. Их продукты зачастую не поддерживают такие популярные в управленческом консалтинге способы описания бизнес-процессов, как IDEF, eEPC и др. В лучшем случае эти продукты содержат графические инструменты для проектирования информационных систем более низкого уровня, например, на основе нотаций BPMN или BPEL. Нередко приглашенные на проект ИТ-консультанты не могут непосредственно воспользоваться результатами работы управленческих консультантов, в результате чего расходы на внедрение системы растут, а проект удлиняется.
Чампи считает, что эту проблему следует решать именно компании-заказчику, а не ее подрядчикам, предоставляющим управленческий и ИТ-консалтинг. Менеджеры предприятия должны понимать, какие навыки необходимы для решения проблем их бизнеса. К сожалению, нельзя ожидать, что приглашенный на проект поставщик услуг обладает достаточно полным «комплектом» навыков, которые необходимы предприятию для реализации проекта. Именно штатный менеджер должен обеспечить полноценное решение проблемы.
«Это не проблема SAP, Oracle, Microsoft, IDS Scheer, это ваша проблема, поскольку именно вы нанимаете специалистов, обладающих необходимыми знаниями, и вам надо решить, как интегрировать различные виды услуг, которые вы приобретаете», — не сомневается Чампи.
Можно ли научиться?
ИТ-руководителей, которые собираются усилить свою позицию в компаниях за счет расширения круга решаемых задач и, в частности, повышения компетентности в области реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими, наверняка интересует вопрос о том, насколько сложно приобрести подобные знания и навыки. Достаточно ли для этого прочитать хороший учебник?
«Думаю, что навыки в области реинжиниринга вполне можно освоить. Но, с другой стороны, научить означает фактически привести тех, кто прошел обучение этой дисциплине, на предприятия и в компании, где они будут осуществлять реинжиниринг фундаментально различными способами. Там они приобретут необходимый опыт и на практике увидят, как надо выполнять работу», — считает Чампи. С его точки зрения, практический опыт реинжиниринга в реально работающей организации — это наилучший способ дать менеджерам конкретные навыки по управлению процессами.
Разумеется, всегда найдутся менеджеры, которые не научились мыслить системными категориями и не в состоянии усвоить понятие процесса. Чампи старается поместить их в среду, где ведется реальная работа, причем совершенно разными способами. Это дает менеджерам возможность увидеть, как персонал выполняет непрерывные улучшения, и познакомиться со способами организации командной работы специалистов.
Например, когда менеджеры впервые попадают в среду безбумажных технологий, они чувствуют смятение: в комнате нет бумаги, но люди нормально взаимодействуют. Молодые специалисты невольно выходят из равновесия, поскольку лишены своих бумажек. Но постепенно они замечают, что сотрудники уравновешены, эффективно выполняют транзакции и, более того, счастливы оттого, что могут их выполнять.
«Обучение не должно концентрироваться на вопросах техники. Главное — дать представление о том, как может быть выполнена работа, сколь различны могут быть пути ее выполнения», — резюмирует Чампи.
Не перемудрить
Многие консультанты считают, что не существует определения бизнес-процесса, подходящего для практической работы. Согласно стандарту ISO 9001:2000, процесс — это «совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих видов деятельности, преобразующая входы в выходы, представляющие ценность для клиента».
На первый взгляд это концептуально важное определение кажется слишком общим, чтобы использовать его в практической работе. Не всегда есть возможность определить процесс как последовательность операций, поскольку далеко не все процессы имеют плоскую структуру. Нередко можно наблюдать как горизонтальные, так и вертикальные перемещения данных и материалов. Отсутствие единообразного определения наводит на мысль о том, что в рамках реинжиниринга бизнес-процессов и управления ими невозможны какие-либо обобщения, и работа в целом имеет экспертный характер.
Предлагаемый Чампи подход носит алгоритмический характер. Для начала достаточно определить процесс как совокупность заданий. Затем определяются входы и выходы. Следующим шагом является определение структуры связей этих заданий, где-то она будет горизонтальная, а где-то — вертикальная. Необходимо установить процессы, связанные с обработкой материалов, перемещением денежных средств, преобразованием данных, получением информации и т.д. В результате получается карта всех процессов.
«Не думаю, что существует правильный единый путь выполнения этих операций или корректное общее определение процесса иначе, чем совокупность заданий с входом и выходом», — считает Чампи. Следует разбить работу на последовательность заданий, которые необходимо выполнить, и определить, какой из способов организации этих заданий является наилучшим. Например, при выполнении интеллектуальной работы необходимо иметь картину перемещения информации или знаний для того, чтобы определить, каким путем накапливаются знания в хранилище.
Мария Каменнова, генеральный директор IDS Scheer в России и странах СНГ утверждает, что ей удалось отыскать около 25 определений бизнес-процесса. Разные управленческие школы (японская, немецкая и др.) дают свои собственные определения. В них делается акцент на качество, на ролевую концепцию и т.д.
«Не следует слишком много внимания уделять определениям», – рекомендует Чампи.
Истина — в сочетании
Управленческие консультанты порой противопоставляют процессный и функциональный стили управлении. Имеет ли это смысл и не вносит ли путаницу в сознание менеджеров, и без того порой теряющихся в потоке быстрой смены модных концепций? Быть может, эффективный и результативный менеджмент обеспечивается разумным использованием обоих подходов?
Чампи считает, что необходимо сочетать оба стиля управления, а не «зацикливаться» на каком-либо одном. По его словам, в настоящее время невозможно построить описание работы компании исключительно с процессной точки зрения. Во многих компаниях по-прежнему необходимо поддерживать функциональную экспертизу. «Я верю, что наиболее интеллектуальный вид менеджмента сочетает оба подхода», — говорит Чампи.
Иногда бывает трудно наладить связи и взаимодействие между функциональными и процессными менеджерами. Здесь очень уместно привести слова Чампи, актуальные не только для рассматриваемой ситуации: «Мой преподаватель курса “поведение в организации” любил повторять, что существуют проблемы, которые необходимо решать тебе, но иногда бывает, что лучше подождать, пока решение найдется само». В современных организациях часто лучше подождать, пока функциональные и процессные менеджеры сами поймут, что для успешного хода бизнеса необходимо и то и другое. Спроектировать организационную структуру, сбалансировать ее — это своего рода искусство. Чампи полагает, что этой работой должен заниматься владелец процесса.
Вместе с тем процессный подход более важен, чем функциональный в тех подразделениях компании, которые ближе всего к потребителю. Также он важен для тех ее подразделений, которые создают наибольшую ценность. При этом необходимо знать, что из себя представляют процессы, которые создают наибольшую ценность.