В 1972 году Джек Ниллес придумывает новый способ работы - телеработу. Суть идеи проста: работников не обязательно держать в офисе, связь между ними можно поддерживать с помощью современных средств коммуникации (телефона). Но насколько плодотворной будет т
Джек Ниллес задумался о том, как с помощью телекоммуникаций снизить затраты энергии и времени на ежедневные поездки на работу, когда занимался разработкой космических аппаратов и систем телекоммуникации для ВВС США и NASA. В начале 1970-х он ввел в обращение термины «телеработа» и «теледоступ». В то время он работал в университете штата Южная Калифорния и занимался проблемой разгрузки движения в часы пик за счет предоставления сотрудникам возможности работать ближе к дому или на дому с использованием телекоммуникаций.
Сегодня Ниллес является автором нескольких книг и главой фирмы JALA International, специализирующейся на управленческом консалтинге. Он основал эту фирму, чтобы содействовать внедрению системы телеработы. Дженифер Мирс, внештатный сотрудник Network World, встретилась с Ниллесом. Она спросила, почему он взялся за теледоступ и что думает о его нынешнем состоянии и тенденциях развития.
Вы ввели в обращение термины «телеработа» и «теледоступ» в 1973 году. В технологическом плане мир был тогда очень неоднороден. Как вы определяли эти термины? Что принимали во внимание?
Основные формулировки почти не изменились. Еще работая на космос, я задумался о том, чтобы использовать появившиеся тогда разработки в земной жизни. Я говорил об этом со специалистом по градостроительству, и он сказал мне: «Вы же смогли высадить человека на Луну. Так почему же вы не можете разобраться с дорожным движением на Земле? Почему нельзя дать людям возможность работать дома, а не забивать дороги и не создавать проблемы с проектированием автомагистралей?» Так я задумался о том, что же лежит в основе проблем дорожного движения, и понял, что немалый «вклад» в эти проблемы вносят люди, едущие на работу или с работы. В ту пору значительную часть работающих (около 40%) составляли работники умственного труда. Чем занимаются работники умственного труда? Да, они приезжают в офис, звонят по телефону и с кем-то разговаривают. Так в чем же смысл? Зачем им садиться в машину и куда-то ехать, чтобы делать это? Почему бы нам не попытаться заменить чем-то эту систему и оценить эффективность замены.
Вы добились разрешения от федеральных властей работать над этой проблемой в университете Южной Калифорнии. Какие конкретные вопросы вы решали в начале работы?
Первый вопрос: «Возможно ли это?» Затем встал вопрос о создании подвижных пунктов связи, размещающихся дома у работников или неподалеку от места их проживания, чтобы не собирать всех в деловой части города. В 1973 году в университете Южной Калифорнии я запустил программу, поддерживаемую американским национальным фондом финансирования науки (National Science Foundation, NFS). У университета Южной Калифорнии множество контактов в деловом мире, поэтому мы договорились со страховой компанией о тестировании моей программы. Страховую компанию меньше всего заботила моя сумасбродная идея замены транспорта на телекоммуникации. Ее интересовала проблема собственной текучести кадров, которая уже приобретала угрожающие масштабы. Каждый год приходилось нанимать новых работников, большая часть которых должна была заниматься вводом данных. А содержание офиса в деловой части Лос-Анджелеса требовало все больших затрат, становилось слишком дорогим, и руководство уже планировало подобрать более подходящую недвижимость в другом месте. И тогда я предложил: «А что, если вам организовать несколько офисов недалеко от тех районов, где живут ваши предполагаемые сотрудники?» Это решало сразу несколько проблем. В то время слишком дорого было держать сотрудников, работающих на компьютерах дома, потому что тогдашние неинтеллектуальные терминалы подключались к установленному где-то мэйнфрейму через модем со скоростью 300 бит/с, к тому же приходилось платить за пользование телефоном, и эти расходы могли перевесить экономию от телеработы. Но если сотрудники смогут добираться пешком, на велосипедах или на местных автобусах до близко находящихся офисов, которые мы называем офисами-спутниками, то дома они смогут использовать миникомпьютер в качестве концентратора и вводить информацию в локальный компьютер, который пару раз в день или ночью будет обмениваться данными с мэйнфреймом, расположенным в центре. Проблема будет решена. Они согласились. И все заработало.
Производительность труда этих сотрудников выросла на 18%, текучесть кадров упала до нуля, затраты на содержание офисов стали значительно ниже, и все пошло хорошо. Все это время мы называли свой проект Telecommunications-Transportation Tradeoff Project (проект установления оптимального соотношения транспорта и телекоммуникаций). А когда я пытался объяснить людям, что мы делаем, и расшифровывал это название, глаза у них стекленели. Поэтому в целях маркетинга я решил придумать для проекта броское имя. Итак, мы рассуждали о телекоммуникациях и маятниковой миграции, то есть о ежедневных поездках по железной дороге или на автобусе из пригорода на работу (commuting), где, возможно, использовались компьютеры. Так почему бы было не объединить все это вместе и не назвать теледоступом (telecommuting). Получилось удачно. Собственно говоря, сейчас я готовлю к переизданию книгу, которую мы написали об этом и издали в 1976 году. И спустя три десятка лет вы сможете скачать эту книгу с Amazon, ради исторического интереса.
Сейчас, столько времени спустя, вы говорите об этом как о теледоступе, но ведь тогда идея состояла в том, что люди должны были работать в офисах–спутниках?
Да, потому что тогда технологии не позволяли работать дома.
Предполагали ли вы, что со временем станет возможным теледоступ из домашнего офиса?
Да, это всегда было одной из моих главных целей. И когда в обиход вошли персональные компьютеры, наступил момент истины. При использовании неинтеллектуальных терминалов необходимо иметь базовый офис со всеми справочными материалами, оборудованием и т.п. С появлением ПК появилась и возможность иметь офис там, где есть ПК, потому что большая часть нужных вам справочных материалов и программного обеспечения заносилась в него. Таким образом, отпадала необходимость подключения к расположенному где-то мэйнфрейму. Передавать приходилось не все информационное наполнение, а только изменения. И место, откуда вы могли иметь теледоступ, на самом деле основательно изменилось.
Оправдались ли ваши ожидания относительно компаний, использующих теледоступ и телеработу?
Поначалу дело шло медленнее, чем я ожидал, потому что я недооценил инертность этих компаний, в частности нежелание руководителей среднего звена менять ход вещей, и это стало главным препятствием развитию в ту пору и является таковым по сей день.
Почему так? Не была ли это просто боязнь того, что сотрудники могут не работать, если начальник не видит их?
Многие люди просто несколько невежественны в вопросах межличностного взаимодействия, методов руководства и прочих вещей, необходимых хорошему руководителю. Отсюда предпочтение управлять через неформальное общение (management by walking around, MBWA): если они все в офисе, и я могу ходить вокруг и видеть их, тогда я их одерну, если они будут лодырничать или делать что-то не то. Мы стали вкладывать средства в разработку новой системы управления, которая требует заключения с работниками некоего соглашения, устанавливающего, какую работу ждут от сотрудника наниматели, какие инструменты и какие навыки нужны ему для выполнения этой работы. Если все сделано надлежащим образом, вы договариваетесь между собой, как и где должна выполняться работа, каким должен быть результат, каковы критерии успешного выполнения заданий, показатели качества и т.п. После заключения такого соглашения ваша работа как руководителя сводится к тому, чтобы освободить им путь. Если вы это сделаете, ответственность за выполняемую работу будет лежать на сотрудниках, потому что все условия оговорены в соглашении. И вы двигаетесь в одном направлении. Вам все равно, где они выполняют работу. Именно это и составляет основу успешного применения теледоступа. Если же оказалось, что программа не работает, то причина заключается либо в недопонимании и недостаточном обучении сотрудников, особенно руководителей, либо в наличии каких-то технологических проблем. Кроме того, если вы организуете дистанционную работу, вы должны обеспечить удаленный доступ, максимально прозрачный, незаметный для пользователей, так чтобы общение друг с другом было не сложнее, чем при работе в соседних помещениях.
Так чем же должно озаботиться предприятие, обзаведшееся сетью и инфраструктурой для вычислений, если принято решение об использовании теледоступа?
Самый страшный ночной кошмар ИТ-менеджеров — это удаленный доступ. Однако, поскольку компании все больше используют услуги разного рода мобильных работников — торговых агентов и прочих сотрудников, — им приходится решать проблему предоставления этим сотрудникам удаленного доступа. Но как вы обеспечите безопасность, как можно гарантировать, что, например, дети сотрудников не занесут в вашу сеть вирусы? Все это общие проблемы безопасности, которые возникают независимо от наличия у вас удаленных работников. Аналогичные проблемы возникают при любом виде удаленного доступа. Что удаленные работники, что филиалы — проблемы связи общие. То же самое с технологическими проблемами. В маленьких группах нет сотрудников ИТ-службы, и вы должны построить пуленепробиваемую систему для доступа к ресурсам компании, и при этом максимально прозрачную. После создания системы на первый план выходит другая проблема — управление удаленными работниками. Обе проблемы идут рука об руку. Была у нас программа, в рамках которой мы организовывали удаленный доступ для группы сотрудников, вводивших информацию, касающуюся здравоохранения. Люди эти были разбросаны по разным городам и использовали цифровую абонентскую линию (Digital Subscriber Line, DSL), а проблема состояла в том, что коммутаторы DSL в разных городах не согласовывались друг с другом. Поэтому в течение трех месяцев, пока эти люди вроде бы работали дистанционно, они в основном пытались связаться друг с другом. Вот насколько важна технология.
И сегодня еще есть в США такие районы, где отсутствует широкополосная связь через Internet, а это, по-моему, необходимо для теледоступа.
Если у вас имеется кабельная связь, которая обеспечивает широкополосный доступ для компьютеров-абонентов, вы вполне можете использовать такую связь. При этом встает вопрос установки виртуальной частной сети, чтобы ваши сотрудники пользовались ею, имея гарантии новейшей вирусной защиты, возможности загрузки обновлений для Windows и т.п.
Похоже, многие компании уже владеют технологией поддержки теледоступа для телеработы.
Да, за 30 с лишним лет мы убедились, что технология, в общем-то, не проблема. Серьезных препятствий для теледоступа нет. А вот управление по-прежнему остается головной болью.
Обсуждая этот вопрос, мой коллега написал статью о том, что федеральные ведомства получили полномочия на поддержку телеработы, однако многие руководители на практике даже не предлагали варианты удаленной работы.
Я тоже не собираюсь говорить людям об этом, чтобы не нести ответственность за возникающие проблемы.
Правительственные учреждения должны бы быть первопроходцами в этом деле, не так ли?
Когда мы приходим в организацию, чтобы установить программу, генеральный директор должен не просто сказать: «Да, хорошо, попробуйте». Он должен быть на нашей стороне. Это первый этап. На втором этапе следует отрегулировать систему вознаграждений. Да, вы можете оставить всё как есть, если хотите, но тогда забудьте о продвижении. В компании, не определившейся с распространением нового подхода к работе, мы пытаемся организовать два или три отделения, где снова встречаем активно действующее руководство и слышим от него: «Да, это грандиозно, мы давно думаем об этом. Давайте приступим к делу».
Мы хотим, сделать успех очевидным, и когда это происходит, опасность отката назад уходит. Люди говорят: «О да, это действительно возможно». В середине 80-х мы имели дело с несколькими компаниями из списка Fortune 100, и поначалу они шли на это весьма неохотно, но, когда обнаружили, что могут сэкономить десятки миллионов долларов на оборудовании и благодаря росту производительности, их отношение стало меняться, хотя на это и потребовалось несколько лет. Мы занимаемся прогнозированием, и должен сказать, что труднее всего учесть степень сопротивления руководства. По моим оценкам, к концу нынешнего года в США должно быть более 30 млн. удаленных работников. Может быть, их число достигнет 35 млн.
Как это выглядит в сравнении? Скажем, сколько удаленных работников было пять лет назад? В 2002-м, может быть, 24 млн. Значит, рост составляет около десяти миллионов.
То есть наблюдается устойчивый рост?
Да, это так. Сейчас прирост составляет один—два миллиона в год. Медленно, по мере накопления компаниями опыта, растет число дней теледоступа в неделю. При нынешних 30 млн., плюс миллион или около того, в среднем получается два дня в неделю. Основной аргумент противников звучит так: «Откуда мне знать, что они работают, если я этого не вижу». Ну так вы же видите их три дня в неделю или, по крайней мере, половину рабочего времени, так в чем же проблема?
Компании, разрешающие своим сотрудникам работать из дома всего пару раз в неделю, все равно должны обслуживать свое оборудование. Экономят ли они за счет телеработы?
Возьмем, к примеру, компанию IBM, имеющую систему «мобильного офиса», то есть систему организации работы, при которой одно и то же рабочее место, подключенное к сети, используется несколькими сотрудниками, приходящими на работу в разное время. У вас есть портативный компьютер, и ваш офис всегда там, где вы. В офис вы в основном приходите ради встреч и совещаний. И, как ни странно, это еще одна сторона проблемы. Люди должны по-другому думать о работе. Для чего сотрудники приходят в офис? Обычно для того, чтобы воспользоваться оборудованием, которого у них нет дома или в центре телесвязи, поработать с бумагами или поучаствовать в совещаниях. Мы даже начали заниматься перепланировкой офисного пространства, чтобы было больше конференц-залов и меньше отдельных кабинетов, ведь вам в офисе нужны именно конференц-залы. Если вы сами можете где-то организовать себе рабочее место, то зачем вам садиться в машину и куда-то ехать на работу? Попытайтесь разделить свою работу на две части. Одна часть зависит от месторасположения — то есть вы должны работать с другими людьми и с аппаратурой. А не зависит от месторасположения та часть вашей работы, которую вы можете выполнять в любом месте, где есть надлежащая связь с вашим офисом.
Вам нравится программа IBM?
Да, это неплохая программа. Я разговаривал с руководителями IBM, позиция которых настолько изменилась, что, увидев сотрудников в офисе, они спрашивают: «Почему люди здесь?»
Я думаю, что люди просто нуждаются в общении.
Отчасти это так. Нам нужны личные встречи. Общение очень важно. В период демонстрационных проектов мы, бывало, проводили тесты. Иногда мы года по три наблюдали динамику изменений. В 1973 году мы составили длинный список, озаглавленный «Что может пойти не так». Список действительно получился длинным. Мы учитывали, что люди могут почувствовать себя покинутыми, они не будут контактировать друг с другом, может упасть производительность. Однако при хорошо проработанных программах что-то плохое случается редко. И тем не менее вы должны обеспечить условия для эффективного общения людей друг с другом.
Вы много говорили об управлении, но существует ли у вас перечень положений для тех, кто руководит удаленными работниками?
Да, существуют. Пункт первый: вы должны управлять задачами или, по крайней мере, результатами. Пункт второй: вы должны это делать по-настоящему, а не просто отписываться раз в год, класть бумагу в ящик и заявлять: «Ну вот, это мы сделали, а теперь можно работать по-прежнему». Вы должны реально договориться со своими коллегами о целях и критериях работы, дать им возможность делать ее и не мешать им. Это несложно, но необходимо. Не стоит надеяться, что все получится само собой. Вы должны поддерживать контакты с сотрудниками и быть уверены, что они, даже не находясь в офисе, хорошо осведомлены о том, что в нем происходит.
Вы наблюдаете за этим уже 34 года. Были ли за это время какие-то неожиданности?
По большому счету не было. Неожиданностью для меня стало более медленное, чем я ожидал, развитие процесса. Но процесс все-таки устойчиво развивается. Культурные революции медленнее технологических.
А начиналось все с экологии...
В переизданных книгах с довольно странным названием «Telecommunications-Transportation Tradeoff» (Выбор между транспортом и телекоммуникациями) (Nilles, J. M., et al. The Telecommunications-Transportation Tradeoff: Options for Tomorrow. New York: John Wiley, 1976) я посвятил целую главу проблеме энергии. Уже в начале 1970-х меня беспокоили вопросы использования энергии, сплошь и рядом совершенно бесконтрольного, влияние его на такие вещи, как климат. Только теперь, 30 лет спустя, люди стали обращать на это внимание.
Что касается неожиданностей, то таковой оказалась статья в Network World о парне, который оборудовал себе удаленное рабочее место, где трудился нагишом. Не знаю, вы в курсе?
Нет, но не удивляюсь.
Вы такого не ожидали?
Я и сам делал что-то похожее. Я как-то читал лекцию, транслируемую в одну из европейских стран (не буду называть, какую), и из одежды на мне была только рубашка. Это было видео, но я его контролировал. Я читал из дома. У нас было два часа ночи, а там — 11 утра. Я не был расположен надевать костюм и галстук. Для них же мой наряд выглядел вполне стандартным офисным одеянием.
Для вас, а может быть, и для корпоративных управленцев, это выглядит кошмарно. Я не хотела бы видеть людей, работающих голышом или в пижаме, но работники так свободнее себя чувствуют, работу-то они выполняют и задачи решают.
Если они выполняют работу, то какая разница, как они выглядят, когда работают? Совсем другое дело, если бы они общались с клиентами в таком виде.
Есть ли у вас данные о том, какой процент сотрудников работает удаленно, и какой процент компаний разрешает удаленную работу?
Я перестал отслеживать данные по компаниям. Возможно, процент малых предприятий выше, чем средних. Компании из Fortune 100 и Fortune 500 стремятся увеличить число удаленных работников. Но, по правде говоря, точные данные представить невозможно. Вы, например, спрашиваете у ребят из службы персонала, сколько у них удаленных работников, и они говорят, что не знают. Руководитель, ведающий оборудованием, информирован лучше, потому что затраты на оборудование за 15 лет не изменились, а число сотрудников выросло вчетверо. Но раскрывать данные, которые вам нужны, компании не хотят.
А быть может, слово «теледоступ»имеет отрицательный смысл для компаний, так что они не хотят его использовать, хотя и имеют удаленных работников?
Случалось, что руководители говорили: «У нас нет теледоступа». — «Почему?» — «Он нам просто не нужен». — «А вы знаете, что это такое?» — «Это плохо». Поэтому мы и ввели более широкое понятие телеработы. Теледоступ есть форма телеработы. Для генерального директора «телеработа» звучит лучше, потому что он слышит слово «работа». И ему нет дела до маятниковой миграции.
Значит, вы чаще используете слово «телеработа», а слово «теледоступ» не приветствуете?
Да, моя последняя работа называется «Управление телеработой» (Managing Telework. Jack Nilles; John Wiley & Sons, 1998). Но, все равно, удаленная работа чаше всего означает теледоступ.
Заглядывая вперед, скажите, как будут развиваться события, касающиеся теледоступа и телеработы? Думаете ли вы, что теперь число удаленных работников будет расти быстрее?
Думаю, что еще несколько лет прирост будет довольно стабильным, где-то около 10% в год. Широкополосный доступ
опровергает все больше доводов, которые никогда и не были особенно убедительными: что технология еще недостаточно развита, что это слишком дорого. Техника становится более удобной, увеличивается число работников, выросших с этой техникой, и они начинают спрашивать: «В чем проблема? Я работал так все время, зачем же теперь возвращаться к старым методам?» Я рассчитывал, что термины типа «теледоступ» и «телеработа» исчезнут из обращения еще лет пять назад, однако они используются до сих пор. Технологии стали совершеннее, и люди начали задумываться над энергетическими проблемами. В не столь уж отдаленном будущем нефть может иссякнуть. По моим расчетам, при использовании нефти с такой интенсивностью, как сейчас, это может случиться уже году к 2047-му. Очевидно, что мы должны что-то менять. И чем быстрее, тем лучше для нас.
Jennifer Mears. Nilles: Managing remote workers is a hurdle. Network World. 05/15/2007