Из статьи вы узнаете, как сделать презентацию вашего бюджета максимально эффективной.

Представляя топ-менеджерам своей компании бюджет развития ИТ-подразделения, Эдвард Грейнджер-Хэпп, главный инженер фонда «Спасите детей», любит упоминать о несуществующем автомобиле «Шевроле» 1957 года выпуска, который якобы обслуживают его подчиненные. «Я говорю нашим руководителям, дескать, машину надо полировать, надо заботиться о ней и, поскольку это модель 1957 года, она давно свое отбегала, а ведь мы используем это транспортное средство для ежедневных поездок».

Заезженный автомобиль служит метафорой устаревшей вычислительной системы, которая до сих пор эксплуатируется в фонде. Упоминая о ней, Грейнджер-Хэпп преследует несколько целей. Во-первых, он помещает старую компьютерную систему в понятный контекст. Во-вторых, таким образом он доводит до сведения своих слушателей мысль о том, что эксплуатация каждой системы предполагает определенные затраты на ее обслуживание, причем по мере старения оборудования эти затраты растут. Наконец, с помощью этой метафоры он связывает идею обслуживания или замены своего «Шевроле» со стратегическим планом развития ИТ и готовит аудиторию к дальнейшим дискуссиям на эту тему.

Грейнджер-Хэпп утверждает, что, используя описанный прием при обсуждении ИТ-бюджета, он обычно получает от руководителей некоммерческого фонда с годовым оборотом 400 млн. долл. все, что ему нужно. На будущий год ему выделяется 4,7 млн. долл. Но Грейнджер-Хэпп знает также, что в ситуации, когда со сбором средств возникают сложности, он не получит денег на реализацию крупных новых инициатив — знает, а потому и не запрашивает сверх меры.

На заседании исполнительного комитета или совета директоров процедура представления бюджета может занять меньше часа, но это, тем не менее, — одно из самых важных посланий, направляемых ИТ-руководителем. От того, что он говорит и чего не говорит — как в ходе самой презентации, так и на протяжении предшествующих этому событию месяцев, — зависит развитие информационных технологий на следующий год, а в случаях, когда речь идет об инвестициях, на несколько последующих лет. И все же, несмотря на особую важность подобных презентаций, универсальных шаблонов для их составления практически не существует. Что важно в презентации бюджета? Это зависит от приоритетов компании, от личностей генерального директора, финансового директора и членов совета директоров. Ну и, разумеется, авторы бюджетных презентаций должны давать четкое обоснование бюджетным расходам и в особенности — новым инициативам, при этом ИТ-руководителям нелишне заранее заручиться поддержкой бизнес-подразделений, которые выиграют в результате реализации бюджета. Собственно презентация должна быть краткой и не перегруженной специальной терминологией.

Грейнджер-Хэпп рекомендует не делать опрометчивых предложений, не стараться всех перехитрить и приводит некогда популярное сравнение относительной стоимости компьютера и автомобиля. «Помните известную байку? Сторонник компьютеров утверждает: если бы автомобили были компьютерами, «Роллс-Ройсы» обходились бы по тысяче долларов за штуку и пробегали бы по 100 миль на одном галлоне бензина, — говорит он. — На что его оппонент отвечает: зато раз в две недели у вашего автомобиля были бы проблемы с окнами (Windows по-английски — окна), и он, как вкопанный, останавливался бы на дороге без всякого предупреждения».

Предлагаем читателям несколько советов, как сделать презентацию бюджета максимально эффективной.

Подготовка

Многим ИТ-руководителям сама процедура представления бюджета кажется событием неинтересным и рутинным: ведь бюджет был обсужден во всех деталях еще на стадии подготовки. К тому времени, когда с этим документом знакомится генеральный директор, в нем уже нет никаких сюрпризов ни для кого из сидящих по обе стороны стола. Следовательно, ИТ-директора должны рассматривать весь процесс планирования как возможность общения с представителями коммерческих подразделений. Анализу цифр, организации проектов и определению приоритетов следует посвятить как минимум 60—90 дней. ИТ-директор должен выделить часть своего времени на дипломатические мероприятия, например, ланч с заместителем финансового директора или с руководителями департаментов, чтобы составить представление о конкретных приоритетах, предпочтениях и потенциальных проблемах, имеющих отношение к ИТ.

Старший преподаватель Сьюзен Крэмм, которой ранее доводилось работать и на посту директора информационной службы, и в должности заместителя финансового директора (а ныне она ведет колонку в журнале CIO) рекомендует руководителям информационных подразделений распределять бюджеты по двум категориям: сервисы на базе проектов и сервисы на базе служб общего назначения.

Сервисы на базе проектов, как правило, легко поддаются объяснению: это проекты, которые либо инициируются бизнес-подразделениями, либо сулят последним очевидные выгоды. Поскольку их можно ассоциировать с коммерческими результатами, цель таких проектов, как правило, ясна.

К службам общего назначения относятся пункты помощи, расходы на обслуживание сети, программных и аппаратных средств и т.д., которые составляют от 60 до 70% расходных статей типичного ИТ-бюджета. «Это огромная сумма, и ее величина составляет тайну для всей организации», — полагает Сьюзен Крэмм. Неудивительно, что именно эта сумма вызывает наибольшее напряжение в отношениях между информационной службой и бизнес-подразделениями. «ИТ-директор спрашивает: “Почему вы не можете просто доверять мне? Почему вы не соглашаетесь с тем, что эти системы необходимо обслуживать?” — рассказывает Крэмм. — А представители коммерческих подразделений отвечают: “Это огромная и пугающая сумма. Почему же вы не можете растолковать нам ее значение?”»

Крэмм предлагает, чтобы ИТ-руководители представляли затраты на службы общего назначения, как это делают аутсорсеры — по отделам, вне зависимости от того, идет ли речь об использовании средств электронной почты, об обращениях в справочное бюро или о работе в сети.

Некоторые ИТ-директора управляют своими бюджетами как портфелями инвестиционных возможностей, чтобы хоть немного упорядочить процесс планирования бюджета. Это может показаться сложным, но задача вполне решаема с помощью электронных таблиц. «Компьютерная программа помогает сформировать экономическую модель проекта», — объясняет Кит Керр, один из руководителей консалтинговой фирмы Robbins-Gioia.

Описание ИТ-бюджета как серии инвестиций, предоставляемых бизнесменам на выбор, особенно эффективно в ситуациях, когда компания лишена такой роскоши, как нормальный цикл планирования, отмечает Монте Форд, старший вице-президент и ИТ-директор American Airlines. За те шесть лет, когда он возглавлял ИТ-службу этой авиакомпании, American сделала важное приобретение, пережила потрясший всю отрасль спад, вынесла на себе всю тяжесть рецессии и боролась с высокими ценами на топливо для реактивных самолетов. Форд рассказывает, что в среднестатистическом году колебания в наполнении статей его бюджета могут составлять до 20% и управление с помощью портфеля помогает ему отслеживать все эти изменения. Кроме того, он взял себе за правило ежегодно предоставлять генеральному директору и финансовому директору по крайней мере одну обновленную версию бюджета — это помогает ИТ-подразделению сохранять контроль за бюджетными изменениями.

Не технология, а бизнес

Прежде всего следует избегать узкоспециальных выражений. Разъясняйте необходимость расходов на развитие технологии в терминах, понятных бизнесу.

Чтобы удерживаться от использования «технояза», требуется определенная внутренняя дисциплина. В ходе обсуждения бюджета Грейнджер-Хэпп всегда старается не упоминать трудно воспринимаемых непосвященными технических подробностей. Например, когда в процессе презентации бюджета его спрашивают о том, каким образом беспроводная сеть будет способствовать достижению бизнес-целей, он не дает пояснений по таким вопросам, как скорость передачи данных или зона распространения сигнала. Грейнджер-Хэпп знает, что руководство фонда «Спасите детей» хочет усовершенствовать средства сетевого доступа для 3400 своих полевых сотрудников, многие из которых находятся в удаленных уголках мира, и потому он говорит о необходимости обеспечить для них более надежное соединение.

Пол Кенаваг-Даунс, ИТ-директор специализирующегося на игровом бизнесе концерна Aristocrat, утверждает: если ИТ-директор углубляется в технические подробности, за ним закрепляется репутация человека, оторванного от реального бизнеса.

«Коммерсанты часто пытаются разобраться в каких-то технических вопросах, но это не сулит ничего хорошего», — рассказывает он. ИТ-директор ничего не выиграет, если начнет разъяснять аудитории различие, скажем, между сетями ретрансляции кадров и сетями мультипротокольной коммутации по меткам (multiprotocol label switching network, MPLS). «Даже если вам зададут такой вопрос и вы ответите на него, вас все равно будут считать зацикленным на технических вопросах», — поясняет Кенаваг-Даунс. Такая история приключилась и с ним, а ведь он имеет серьезный опыт работы в сфере экономического анализа: ИТ-службу он возглавил после многих лет работы в области финансов.

Кенаваг-Даунс рассказывает, что, когда в процессе презентации бюджета ему задают вопрос, касающийся технологии, он пользуется следующим приемом. Сначала выдерживает паузу, а потом в своем ответе дает новую формулировку вопроса: суть проблемы не в различиях между технологиями ретрансляции кадров и мультипротокольной коммутации по меткам, а в том, какая из них обеспечивает для корпорации более высокий уровень гибкости и масштабируемости.

Форд из авиакомпании American Airlines идет дальше: когда представители бизнес-подразделений задают ему технические вопросы, он попросту уклоняется от ответа и предлагает интересующимся познакомиться с заранее заготовленными справочными слайдами. Между тем у Форда есть свой метод и для обеспечения того, чтобы внимание участников посвященных бюджету заседаний было сосредоточено на проблемах бизнеса. Он поручает своим помощникам, которые работают в самом тесном контакте с бизнес-подразделениями American, участвовать в презентации бюджета в каждом таком подразделении. Эта стратегия дает возможность руководителям подчиненных Форду отделов демонстрировать свою осведомленность в коммерческих вопросах и доказывать, что средства, выделяемые на развитие ИТ, будут расходоваться с пользой.

Между прочим, Форд не пользуется диаграммами для иллюстрации важности информационных технологий. «Если в глазах моего коллеги из другого подразделения (например, руководителя отдела маркетинга) я не выполняю своих обязанностей, никакая функциональная оценка не разубедит его в этом», — подчеркивает он. Форд ссылается на текущие материалы по планированию бюджета, важная особенность которых — акцент на ускорении оборачиваемости ассигнований. «Мы полагаем, что добились довольно высоких показателей, и они явно выше, чем в прошлом году, — поясняет он, — но руководители одного-двух подразделений не разделяют нашей точки зрения». Так вот, вместо того чтобы вступать в пререкания и размахивать диаграммами, показывающими, как быстро ИТ-служба выполняет свои задачи, менеджеры Форда разъясняют, каким образом реализация их планов будет способствовать достижению еще более высокой оборачиваемости.

Впрочем, некоторые ИТ-руководители полагают, что в ряде случаев примеры, иллюстрирующие высокую эффективность ИТ-решений, помогают им отстаивать свои предложения. Кевин Кернс, бывший ИТ-директор и заместитель финансового директора (а ныне генеральный директор) компании Health Choice Networks из Майами пришел к заключению, что бюджетный сравнительный анализ — эффективное средство для «подавления смуты» среди членов правления. Выполняя обязанности ИТ-руководителя, Кернс позаботился о том, чтобы члены правления местного центра здравоохранения знали, что его бюджет (порядка 2,5% от дохода) ниже среднестатистического бюджета по отрасли (3–4% от дохода). Это сопоставление помогло ему добиться принятия базовых показателей бюджета.

Michael Fitzgerald. How to Present Your IT Budget. CIO Magazine. July 15, 2007

Не только «что», но и «как»

Конечно, презентация бюджета может быть чисто формальным событием, но она должна быть проведена на высоком уровне. Нет никакой гарантии, что участники заседания единогласно одобрят ваши предложения. Как утверждает Форд, по завершении дебатов он всегда ожидает, что кто-нибудь из присутствующих скажет: «А нельзя ли обойтись чуть меньше суммой, чем вы запрашиваете?» Чтобы добиться устраивающего вас решения, вы должны представлять бюджет, что называется, «без сучка и задоринки». Надеемся, что в этом вам помогут приводимые ниже рекомендации.

  • Будьте краткими. Кернс утверждает, что, только став генеральным директором, он понял, сколь лаконичными должны быть презентации. «Вот передо мной сидят члены правления, и я должен сообщить им в пять раз больше того, что позволяет отведенное мне время». Поэтому Кернс заблаговременно вызывает ИТ-руководителя, который подробно знакомит его с бюджетом, после чего они решают, какие проблемы заслуживают освещения в течение тех 30 минут, которые отпущены на обсуждение бюджета с участием членов правления.
  • Следите за темпом своей речи. Найоми Дойчер, профессионально обучающая клиентов искусству презентации, полагает, что руководители должны говорить быстро, но добавляет, что важно также время от времени изменять темп речи. Например, она рекомендует делать паузу после того, как высказано важное положение или представлена новая тема либо слайд.
  • Важные мысли иллюстрируйте слайдами. Дойчер рекомендует помещать на слайдах лишь несколько строк текста — не более шести — причем их надо не зачитывать с экрана, а использовать в качестве ориентиров в ходе изложения. Слушателям будет проще понять текст, если важные пункты либо утверждения будут выделены цветом или полужирным шрифтом.
  • Обращайте внимание на то, как ваше выступление воспринимают окружающие. Заранее отрепетируйте бюджетную презентацию и, если это возможно, запишите свое выступление на пленку. Затем, после презентации, «попросите кого-нибудь из коллег подсказать вам, какие компоненты вашего изложения и стиля произвели на них хорошее впечатление, а какие нет, — рекомендует Дойчер. — Люди, как правило, не предпринимают достаточных усилий для того, чтобы выяснить, что именно нравится окружающим и что в их выступлениях оставило хорошее — и не очень хорошее — впечатление у аудитории».

Но эти ежегодные выступления — лишь один из этапов длительного процесса. От вас потребуются хорошее знание соответствующих показателей, месяцы напряженной работы, политическая мудрость, умение гадать на кофейной гуще, а также понимание стратегии компании и роли в ней информационных технологий.