Компания «Континентал Пласт ЛЛС» около десяти лет назад превратилась из торгового предприятия в производственное, а затем за короткий срок перешла из категории малого бизнеса в средний. Такие стремительные превращения заставили ее руководство жестко и быс
Увольнение всех сотрудников одного из ключевых подразделений санкт-петербургской компании «Континентал Пласт ЛЛС», производящей пластиковую упаковку для автохимии, лакокрасочных, пищевых продуктов, средств бытовой химии, личной гигиены, а также занимающейся техническим литьем, позволило ликвидировать неопределенность с внедрением системы Microsoft Dynamics NAV (Navision). Решимость руководства и владельцев предприятия успешно завершить проект была настолько велика, что саботаж — как явный, так и скрытый — изначально не имел шансов на успех.
Сопротивление целого отдела внедрению системы привело лишь к некоторой заминке, которой на предприятии не придают особого значения, хотя и вспоминают о ней. Сформированная команда менеджеров, отвечающих за проект, была готова к преодолению трудностей. И вот результат: в «Континентал Пласт ЛЛС» внедрен полный контур Dynamics NAV, включая финансовый блок, производство, складской учет, отгрузки и закупки, расчет заработной платы. По информации компании Microsoft, реализованных проектов, предполагающих такое полноценное внедрение, пока немного.
Еще одной особенностью проекта стало интеграционное решение по управлению движением сырья, материалов и готовой продукции с использованием штрихкодов.
Ситуация созрела
В начале 2005 года, как и на многих небольших производственных предприятиях, существовал набор разрозненных систем. В компании использовалось несколько собственных разработок, охватывающих управленческий учет и обеспечивающих формирование различных отчетов для банков, налоговой инспекции и прочих потребителей информации о работе компании. Бухгалтерия использовала продукт компании «1С».
Из-за разрозненности систем приходилось неоднократно вводить одну и ту же информацию. Отсутствие единых требований к рабочему месту также создавало неудобства.
Подобное состояние ИТ-инфраструктуры типично для небольших производственных компаний, созданных в 90-х годах. Многие из них развивались по единому сценарию — от торговли импортируемой продукцией до налаживания и быстрого роста производства этой же продукции. «Континентал Пласт ЛЛС», в отличие от других, все этапы проходила быстрее.
Созданная в 1995 году, в течение первых трех лет существования компания специализировалась на продаже импортной пластиковой упаковки. Затем переориентировалась на ее производство. Производство росло очень быстро, и за 5—7 лет компания перешла в категорию среднего бизнеса и закрепилась в ней. Если в первые годы производственной деятельности оборот составлял 50—60 тыс. долл., то в настоящее время он достиг десятков миллионов долларов в год. Увеличение объемов бизнеса привело к резкому росту материальных и информационных потоков.
Произошли изменения и на рынке. Первое время компания была единственным российским производителем пластиковой упаковки. Однако этот период был непродолжительным, появились другие российские производители, и между ними началась жесткая борьба за клиента.
Соперничество привело к тому, что клиента, который дает стабильный и приличный доход, можно было потерять из-за первого возникшего сбоя в обеспечении упаковкой. Стоимость ошибки многократно возросла. К тому же клиенты стали чаще менять ассортимент своей продукции вместе с упаковкой. В результате появилась необходимость оперативно реагировать на постоянно меняющиеся запросы клиентов.
Кроме того, внедрению единой корпоративной системы способствовало появление нового акционера. Им стал один из фондов Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), который, помимо повышения эффективности бизнеса компании, требовал полной прозрачности. Согласно подписанному инвестиционному договору между акционерами компании отчетность должна была строиться на стандартах МСФО. Требования нового акционера невозможно было удовлетворить без полноценной ERP-системы. Новый акционер не только побудил к приобретению системы, но и затем совместно с российским акционером принял активное участие в ее внедрении.
Взвешивание платформ
Руководство и акционеры компании сформировали основные требования к единой корпоративной информационной системе. Ее внедрение должно было обеспечить однократный ввод информации в учетную систему и формирование периодической отчетности по загрузке производственных мощностей, учету и движению товаров, поставщикам и продажам, себестоимости продукции.
Также необходимо было объединить все производственные площадки в едином информационном пространстве и осуществить интеграцию информационной системы предприятия с системой менеджмента качества, созданной в ходе подготовки к получению сертификата ISO 9001:2000.
После определения общих задач автоматизации начался выбор оптимальной для предприятия платформы. «Мы составили анкету, которая позволила бы оценить имеющиеся на рынке решения, и согласовали ее с будущими ключевыми пользователями системы, — вспоминает Вадим Рассоленко, директор по развитию бизнеса «Континентал Пласт ЛЛС», руководитель проекта со стороны заказчика. Анкета учитывала такие параметры, как стоимость системы, удобство интерфейса, администрирования, потребность в машинных ресурсах и т.д. Выделенный акционерами бюджет примерно в 300 тыс. долл. ограничил выбор несколькими известными платформами, поставщики которых получили возможность описать достоинства и недостатки различных платформ».
Заполненные анкеты содержали оценки платформ по каждому критерию, вес которых был заранее определен и согласован. Наивысшее количество баллов получила система Dynamics NAV, которая соперничала в основном с российскими решениями («Компас», «Галактика» и «1С: Предприятие 8.0»).
По аналогичной схеме происходил и выбор исполнителя. Будущий партнер оценивался по таким критериям, как время работы на российском рынке, количество внедрений продукта, квалификация персонала. Особое внимание было обращено на опыт и соответствие системы стандартам ISO 9001. Из трех претендентов больше всего баллов набрала петербургская компания «Рексофт». В ее пользу также говорила рекомендация ЕБРР, одного из акционеров «Континентал Пласт ЛЛС».
Проект стартовал в феврале 2005 года. Рабочая группа состояла из менеджеров предприятия и представителей «Рексофт». Порядок взаимодействия команд из разных компаний был закреплен в специальном протоколе. Он определял также план работы, сроки и механизм их корректировки. Рабочая группа проводила совещания ежемесячно (на первом этапе — каждые две недели). На встречах обсуждались возникающие проблемы и пути их решения, корректировался план работ и сроки реализации этапов. В совещаниях почти всегда участвовали представители обоих акционеров. Они слушали отчет о ходе реализации проекта и при необходимости поддерживали команду внедренцев, но непосредственно в процесс внедрения не вмешивались.
От простого к сложному
Реализация проекта началась с автоматизации процессов закупки и продаж, которые были хорошо отлажены. Эти процессы достаточно быстро формализовали. «К началу проекта, — вспоминает Рассоленко, — мы уже имели формализованное описание бизнес-процессов, в котором, в частности, отражались закупка материалов и сырья, их движение внутри предприятия и продажа готовой продукции. Далее согласовали техническое задание, прописали соответствующий документооборот. В этой работе значительную роль играли сотрудники отделов закупок, логистики и продаж».
После проведения предпроектного обследования предприятия в ходе первого этапа проекта были внедрены модули управления складом, закупками, продажами, платежами. В результате был полностью автоматизирован процесс поставки сырья и материалов, включающий в себя прием заказов на покупку и предоставление полной информации о текущем состоянии любого заказа, а также процесс продажи готовой продукции.
Учесть все
Поскольку производство пластиковой упаковки требует многоступенчатого учета (сначала при поступлении сырья и материалов на склад, затем в цехах и на складах готовой продукции), трудоемкость ввода информации с неоднократным дублированием была очень высокая. С ростом оборота предприятия повторный ввод информации вручную становился слишком дорогим.
Чтобы решить эту проблему, была спроектирована и запущена в эксплуатацию система штрихкодированного учета, разработан справочник готовой продукции и механизм отражения его содержимого в штрихкоде, продумана сама система движения продукции с использованием сканера.
Для автоматизированного ввода информации модули ERP-системы были интегрированы с оборудованием для штрихкодирования PiccoLink. Подобная интеграция позволила осуществлять сбор данных в информационно-управляющую систему предприятия и отслеживать все этапы производственного цикла — изготовление продукции, складские операции и операции продаж — в масштабе реального времени.
Система штрихкодирования охватывала процессы предприятия постепенно (от склада к складу), начиная с мая 2005 года. К октябрю учет всех видов выпускаемых изделий уже осуществлялся с помощью штрихкода. Сложности возникли с интеграцией в систему мобильных сканеров штрихкодов, которые в любой точке предприятия имеют доступ к информационной базе.
На отладку потребовалось не так много времени, и в 2006 году система уже полноценно функционировала.
В сентябре 2005 года начался второй этап, в ходе которого были внедрены модули «Производство», «Финансы», «Кадры».
Все для клиента
Получив контроль над закупками и готовой продукцией, приступили к решению относительно простой задачи по автоматизации обмена информацией с банками. Чтобы бухгалтеру не приходилось дважды заносить информацию, была осуществлена стыковка с используемой на предприятии системой «Банк—клиент». В результате каждое утро вся информацию о проводках банков оперативно поступает в финансовый журнал системы Dynamics NAV.
Несмотря на необходимость взаимодействия с большим количеством банков, процесс перевода информации и проверок ее бухгалтерами завершается в 13.00 (в крайнем случае — в 13.30). Таким образом, менеджеры предприятия получают информацию о текущих платежах в течение суток, а клиент может забрать продукцию в тот же день, когда от него поступили деньги.
Производство
Самой сложной задачей, по мнению Рассоленко, была автоматизация управления производством. Предприятие имеет непрерывный цикл производства и работает 24 часа в сутки 365 дней в году. Поэтому изначально требовалось создать такую систему, которая позволяла бы оперативно строить сменное задание, получать сменную потребность в сырье, материалах и персонале. При этом система должна делать автоматический заказ на склад так, чтобы с учетом остатков материалов и сырья в цехах обеспечивалось необходимое и своевременное пополнение и, следовательно, безостановочное производство. Для реализации этих требований была разработана дополнительная функциональность: сменное задание, единый номенклатурный справочник готовой продукции и полуфабрикатов, табельный учет персонала и т.п. Некоторые разработки, сделанные в ходе проекта на базе стандартной функциональности Dynamics NAV, уже используются на других предприятиях.
Компания выпускает простую с виду продукцию из полимерных материалов: канистры, флаконы и контейнеры. Тем не менее, выпускаемые изделия характеризуются большим разнообразием. Компоненты для производства бутылки и контейнера могут быть одинаковыми, но при этом изделия имеют множество собственных оригинальных характеристик. Например, изменение цвета — а это происходит достаточно часто — требует другой рецептуры. Бывает, что одно и то же изделие выпускается на 5—6 рецептурах. Кроме того, совершенно одинаковые контейнеры можно производить как с пластиковой, так и с металлической ручкой. Из-за такого незначительного отличия нужно вводить дополнительный артикул, и каждый из контейнеров отражать в системе как отдельное изделие. Есть различия и по способу упаковки изделий.
Чтобы учесть особенности продукции, в рамках проекта по внедрению системы Dynamics NAV был создан подробный справочник готовой продукции. Сейчас на его основе меняется рецептура, которая в свою очередь определяет движение сырья и материалов на склад и со склада на производство. При этом система обеспечивает автоматическое сравнение плановой себестоимости продукции с фактической. Кроме того, после поступления заказа на выпуск нового изделия можно рассчитать предполагаемые затраты без значимых задержек. «Множество параметров изделий нужно было увязать с существующим оборудованием и сменным заданием. Например, на одну «машину» можно установить не больше десяти пресс-форм», — поясняет Рассоленко.
Дополнительную сложность создавало то, что предприятие имеет три основных вида деятельности: литье под давлением, экструзия с выдувом и нанесение рисунка на поверхность пластиковых изделий. Хотя направления и близки друг к другу, каждое из них имеет свои технологические особенности, а производства находятся на разных площадках. Пересечение по клиентам имеется, но только частичное, и каждый вид деятельности ориентирован на свой особенный рынок.
После завершения проекта бухгалтерский и товарный учет стали осуществляться почти в реальном времени. Задержка отражения в системе фактического перемещения сырья и готовой продукции не превышает часа.
«Система Dynamics NAV хорошо подходит для позаказного производства, как у нас. Тем не менее, некоторые нюансы потребовали раздумий и серьезных доработок системы под наши особенности, что мы успешно реализовали», — отмечает Рассоленко.
«Табельное» оружие
Следующий этап предполагал автоматизацию бухгалтерского учета. К этому времени системой были охвачены все этапы превращения сырья и материалов в готовую продукцию, а ее, в свою очередь, в деньги. Чтобы дописать или добавить фрагменты, которые не касались непосредственно производства (например, учет кредитов и налогов), требовалось время.
Параллельно велось внедрение модулей «Зарплата» и «Кадры». При этом стандартный функционал кадрового модуля был значительно расширен и доработан сотрудниками «Рексофт». Он приспособлен для решения более простых задач и не совсем соответствовал особенностям российского производства (например, в части законодательства).
Приходилось также учитывать отличия «Континентал Пласт ЛЛС» от других производственных предприятий, работающих в России. Например, в компании необычайно высокая текучесть кадров, поскольку на легальной основе привлекаются иностранные рабочие (в основном временные). Для упрощения работы менеджеров, распределяющих персональные задания конкретным людям, информация по каждому сотруднику в системе включает не только характеристики профессиональной подготовки, но и фотографию в электронном виде.
В настоящее время система автоматически формирует табели на основе данных о работе сотрудников, введенных мастерами смен. Они включают всю аналитику: сколько человек работало, в каких цехах, чем занималось, сколько израсходовано на заработную плату. Все первичные данные вводятся единожды, и нового сотрудника сразу можно определить на рабочее место, соответствующее его квалификации. Все его последующие перемещения из цеха в цех оперативно отражаются в кадровой системе.
Последний этап, во время которого был создан и запущен модуль «Зарплата», завершился в 2006 году.
В ходе проекта бизнес-процессы компании под систему почти не подгонялись, корректировке подверглись только приемка и учет готовой продукции в связи с внедрением системы штрихкодирования и интеграции ее с корпоративной системой.
Скорее, пожалуй, наоборот: система, ее отдельные модули дорабатывались под особенности предприятия. Сначала изменения вносили только программисты «Рексофта», но потом ИТ-специалисты «Континентал Пласт ЛЛС» научились это делать самостоятельно.
Не снижая оборотов
В процессе внедрения Dynamics NAV важно было не сорвать ни единой поставки. «В условиях жесткой конкуренции клиент не стал бы слушать наши оправдания и рассказы о сложностях внедрения интегрированной информационной системы предприятия. Если из-за сбоев в поставках компания потеряла бы заказы, то и команду менеджеров акционеры попросили бы освободить места для других управленцев», — уверен Рассоленко.
Особые опасения вызывала система штрихкодирования, поскольку при ее нестабильной работе могли возникнуть проблемы со своевременной поставкой клиентам готовой продукции. Поэтому она внедрялась очень осторожно, с последовательным охватом отдельных участков производства, чтобы не ставить под угрозу ритм работы всего предприятия. Кроме того, такое постепенное внедрение позволяло сотрудникам привыкнуть к работе в новой системе. Осторожность оказалась нелишней: небольшие проблемы с работой системы штрихкодирования были, но клиенты этого почти не почувствовали.
В дополнение ко всем мерам предосторожности Рассоленко, как руководитель проекта со стороны клиента, каждый день совершал обход участков, на которых шло внедрение корпоративной системы. Таким образом, осуществлялся мониторинг и собиралась вся информация об имеющихся проблемах (вплоть до кратковременных зависаний системы).
Для надежной работы корпоративной системы необходимо было полностью переделать локальную сеть, поскольку до начала проекта она была фрагментарной и работу в едином информационном пространстве не обеспечивала. По всему предприятию были проложены оптоволоконные каналы связи (где-то просто увеличена их пропускная способность). В некоторых случаях, для обеспечения большей надежности, использовались дублирующие каналы.
Надежности работы серверов и бесперебойному электропитанию уделено особое внимание. Компания находится в не очень благополучном районе с точки зрения стабильного обеспечения электроэнергией, поэтому используется несколько источников питания серверной комнаты, в том числе собственный генератор.
Для создания единого информационного пространства важно было также обеспечить возможность сотрудникам компании общаться между собой. Для этого был разработан алгоритм взаимодействия и силами собственных специалистов создана и внедрена система обмена сообщениями.
Внедрение системы не повлекло за собой серьезных инвестиций в инфраструктуру. В ходе проекта модернизирована используемая компьютерная техника, но на такие траты компания «Континентал Пласт ЛЛС» в любом случае должна была пойти, хотя и чуть в меньших объемах.
«“Мягкие” требования к рабочим станциям изначально воспринимались нами как одно из достоинств системы. Сейчас в базах данных предприятия хранится огромный объем информации. За время работы в новой системе мы отгрузили более 100 тыс. палет. При этом перед отправкой каждой палеты осуществляется множество транзакций внутри предприятия. Однако никаких задержек с обработкой информации не было. Не знаю, достоинство ли это самой Dynamics NAV, клиент-серверной структуры или наших серверов, но работает все хорошо», — считает Рассоленко.
Работа с кадрами
При всей важности решения чисто технических проблем основные угрозы для успешной реализации проектов, как правило, представляет все же человеческий фактор. «На первом этапе ничего кроме дополнительных забот внедрение новой системы менеджерам не давало. Поэтому на всех этапах стимулировали менеджеров, причем не только материально, но и морально. Например, мы совместно отмечали промежуточные успехи, что позволяло сплачивать коллектив при реализации следующих этапов», — вспоминает Рассоленко.
На первых порах ключевыми членами рабочих групп становились заинтересованные люди, которые были способны генерировать новые идеи, вовлекать в реализацию проекта остальных сотрудников. Сопротивление персонала преодолевалось административными методами. Регулярная работа с будущими пользователями внедряемой системы тоже давала эффект.
Тем не менее руководитель и сотрудники одного из ключевых отделов саботировали внедрение новой системы: угрозы на них не действовали, поскольку они считали себя незаменимыми. После увольнения всех сотрудников отдела предприятие стало работать лучше, а внедрение системы в этом подразделении сдвинулось с мертвой точки и успешно завершилось. Конечно, к замене штата целого отдела руководство подготовилось заранее в режиме секретности. По словам Рассоленко, единственной ошибкой при внедрении системы было то, что слишком долго уговаривали сотрудников, которые пытались диктовать свои условия.
Но одной мотивации недостаточно. Если у людей не хватает знаний, то не помогут никакие угрозы и награды, а опыта и компетенции на начало проекта у многих менеджеров «Континентал Пласт ЛЛС» было маловато.
Все ключевые позиции занимали руководители, которые росли вместе с предприятием. Для малого бизнеса их компетенций, которые ограничивались в основном знаниями технологий, было достаточно. С переходом компании в категорию среднего бизнеса потребовались навыки управления, тем более что параллельно с внедрением корпоративной системы шла реорганизация предприятия.
Поэтому акционеры компании согласились на дополнительные инвестиции в обучение. Был выбран один из лучших институтов, специализирующихся на повышении квалификации управленческого персонала. Полгода обучения были очень сложными для менеджеров компании: им приходилось не только учиться, но и заниматься внедрением корпоративной системы. Кроме того, никто не освобождал их от выполнения своих повседневных обязанностей.
Зато потом менеджеры, прошедшие обучение, стали понимать смысл происходящих на предприятии изменений, активно участвовать в процессе реорганизации и внедрения корпоративной системы.
Оценка достижений
Перед началом проекта акционеры компании поинтересовались, какую систему следует использовать для его оценки. Рассоленко ответил, что можно выбрать любую известную. Тогда решили, что система оценки внедрения с количественными показателями не нужна, достаточно того, чтобы внедренная система позволяла получить определенные качественные изменения в работе предприятия.
Основной эффект от внедрения системы заключается в том, что удалось избежать потери контроля над предприятием. Она неизбежно возникает с быстрым ростом бизнеса без соответствующей модернизации ИТ-инфраструктуры. Важно и то, что принципиально
изменилось планирование производства. Раньше оно опиралась больше на интуицию менеджеров, что приводило к периодическому переполнению склада или отсутствию на нем нужных материалов. Сейчас планирование производства еще не идеально, но существует четкая зависимость складских запасов от продаж. Система позволяет вовремя обеспечивать производство всеми необходимыми ресурсами.
Поскольку спрос на готовую продукцию предприятия подвержен сезонным колебаниям, то периодически приходится нанимать дополнительных временных рабочих. Автоматизированное планирование позволяет делать это заранее, чтобы успеть обучить людей и достаточно точно рассчитать потребность в трудовых ресурсах.
Кроме того, при управлении производством с помощью Dynamics NAV сократилось время формирования сменных заданий и требований на сырье и материалы, стал возможен учет незавершенного производства, а движение готовой продукции отслеживается в реальном времени.
При продаже готовой продукции значительно ускорилось оформление документов, в два раза сократилось время подготовки заказа на складе и почти полностью устранены ошибки при отгрузках.
В итоге первой инвентаризации было обнаружено расхождение всего в несколько тысяч рублей. «Это отклонение возникло из-за пересортицы продукции для розничной продажи. Можно сказать, что оно неизбежно. Такой эффективности учета в новой системе даже не ожидали», — отмечает Рассоленко.
Существенным конкурентным преимуществом стал выигрыш во времени, которое требуется для расчета плановой себестоимости нового изделия. Чтобы ввести согласованную с заказчиком рецептуру и получить результат, технологам теперь требуется всего 15—20 минут. По информации Рассоленко, конкуренты «Континентал Пласт ЛЛС» возможностей для таких оперативных расчетов себе-стоимости еще не имеют.
Система также позволяет осуществить настройку бизнес-процессов под клиента в течение одного дня. Потребность в такой оперативной перестройке уже возникала, и ключевой клиент остался доволен тем, что его пожелания перехода на другую форму работы были выполнены. Ситуация на рынке пластиковой упаковки такова, что производители должны быть максимально гибкими и быстро реагировать на изменение запросов покупателей.
Внедрение Dynamics NAV привело к огромной экономии на транзакционных издержках, улучшению качества управления на порядок и, что особенно важно, отсутствию недоразумений в отношениях с клиентами. Благодаря достигнутым результатам руководство и акционеры предприятия теперь с уверенностью говорят об успешном внедрении корпоративной системы.
Тиражирование
Развивая проект, «Континентал Пласт ЛЛС» планирует перевести на работу в единой системе все свои дочерние и зависимые компании и внедрить сквозное бюджетирование. В рамках консолидации бизнеса предполагается иметь единый для всей группы баланс, соответствующий МСФО. Он будет подготовлен во внедренной единой корпоративной системе. Предыдущий годовой баланс группы составлялся путем перекладывания данных вручную. Теперь этот процесс станет полуавтоматическим.
В дальнейшем предполагается переход на версию Dynamics NAV 4.0, обладающую более широким встроенным функционалом.
Также есть намерения расширить в ближайшее время функционал за счет анализа фактических показателей в сравнении с плановыми, осуществить интеграцию с автоматическими системами учета машинного времени рабочих центров предприятия. Аналитика необходима для менеджеров, финансового директора и акционеров.
Кроме того, компания планирует отказаться от бумажной формы заказов и дать возможность своим клиентам видеть склад через каналы Internet.
В настоящее время корпоративная система интегрирована только с приложением «банк — клиент». По словам Рассоленко, этого пока достаточно: «Можно сделать различные интерфейсы для обмена данными с другими системами, но это пока никому не нужно».
Дмитрий Желвицкий — специальный корреспондент издательства «Открытые системы» в Санкт-Петербурге, zhd@peterstar.ru
Компания «Континентал Пласт ЛЛС»
Основана в 1995 году и в настоящее время является одним из крупнейших в России производителей пластиковой упаковки. Сейчас на предприятии выпускается более 150 миллионов единиц продукции в год: упаковочные емкости и контейнеры, канистры, бутылки, флаконы. Заказчиками предприятия являются такие компании, как Henkel, Unilever, Tikkurila (TЕКС), Heinz-Петросоюз, FORD и другие.