Во время перерыва на семинаре старший менеджер ИТ-службы одной международной телекоммуникационной компании подошел ко мне с вопросом. После нескольких слияний, поглощений и реструктуризаций его компания имеет три программы обработки заказов. Его начальник велел ему за полгода выбрать одну. Он хотел посоветоваться.

Я спросил: а какая программа больше всего нравится пользователям и почему? Он ответил, что не знает. Тогда я посоветовал организовать встречу всех трех групп пользователей, чтобы выяснить, какая программа устраивает большинство. Побудить их сделать выбор. Об этом он не думал. К несчастью, ИТ-культура в его компании была такова, что объединение программ после реструктуризации считалось делом ИТ-службы, а не пользователей. По его словам, неформальные посиделки представителей разных подразделений не приветствовались.

Я не смог удержаться и сказал ему, что он сам себе роет яму. Если он единолично навяжет какую-то из программ, то настроит против себя остальные две группы, чьи программы будут вычеркнуты. Для выбора одной из программ ему придется понять все особенности и использование каждой из трех. Тем более, даже зная ИТ-бюджет на каждую программу, он наверняка не знает, каковы фактические бизнес-затраты в каждом подразделении. Решение это не его и не ИТ-службы, доказывал я. Пользователи знают лучше, что им нужно. Они должны делать выбор. Замена собственной технической оценкой программ их деловой оценки процесса обработки заказов — гарантированные распри.

По ходу беседы я с удивлением понял, что это не какая-нибудь захудалая коллекция из нескольких второсортных приложений; эти программы управляли и отслеживали заказы услуг и оборудования на миллиарды долларов. Хотя необходимость стандартизации на предприятии вполне понятна, этого не скажешь о стандартах для ИТ. Я вызвался пойти к начальнику его начальника — ИТ-руководителю — и попросить созвать всех пользователей вместе. «Будьте не только ИТ-руководителем, но и коллегой по бизнесу, — увещевал я. — Если пользователи будут смотреть на вас как на системного диктатора, ничем хорошим это не кончится. Пожалуйста, примите превентивные меры». Он сказал, что примет.

Рецепт успеха и фиаско

У этой истории счастливый конец. К сожалению, слишком многие ИТ-директора подталкивают своих подчиненных к фиаско. Каким образом? Позволяя своим ИТ-руководителям проводить крайне ошибочное и опасное разделение между ролью ИТ-специалистов и обязанностями коллег по бизнесу. Так они допускают принятие своими людьми неверных решений.

Ответственность ИТ-службы еще не означает ее монополию. Да, существуют инфраструктурные инвестиции, которые являются исключительно епархией ИТ, но даже ими нельзя управлять по указке. ИТ-служба всегда должна четко формулировать, как ее решения отражают потребности пользователей, равно как и насколько они технически оптимизированы. Руководить ИТ-службой значит обеспечивать понимание своими подчиненными, как разделить ответственность, прежде чем взять ее на себя. Это способ увильнуть от ответственности? Нет! Чем более влиятельны ИТ, тем более важна коллективная ответственность.

Моим любимым примером на эту тему стала история генерального директора Джейми Даймона из JPMorgan Chase, одного из умнейших руководителей в Америке. Его понимание практической роли технологий в банковском деле выше всяких похвал. Даймон прослышал, что две соперничающих ИТ-команды подготовили планы, доказывающие, почему именно их программа должна применяться на всем предприятии. Так как Даймон является генеральным директором, не зачарованным ИТ-значимостью, обе презентации прошли прекрасно.

Даймон внимательно выслушал и предложил практическое решение, которое ИТ-директорам по всему миру следует принять сердцем и умом. Он сказал своим подчиненным примерно следующее: «Я услышал вас, я понял. А теперь у вас есть две недели, чтобы решить, что делать. Если же вы не сможете придти к согласию и сделать выбор, я сделаю его за вас — и вам это не понравится».

Излишне говорить, что обе ИТ-команды вернулись с должным образом подготовленной интегрированной программой через две недели. Как руководитель Даймон, по сути, открыл предприятию более широкую перспективу в интегрировании программ, чем обычный ИТ-директор.

Даймон сделал больше, чем необходимо делать ИТ-директору: он настоял, чтобы работники, предлагающие наилучшие решения, договорились. Он сделал своих подчиненных ответственными только за один вариант. И очень ясно обрисовал им последствия неудачи. Да. Я читал литературу о лидерстве, восхваляющую «преобразование» и «вдохновение», но, по правде говоря, самое вдохновляющее и преобразующее лидерское поведение, какое демонстрируют большинство ИТ-руководителей, сводится к побуждению своих подчиненных вести себя как профессионалы. Ответственность приобрела бы больше практического смысла, если бы большинство топ-менеджеров последовали примеру Даймона.

Основной связующий принцип между ИТ-лидерством и ИТ-управлением понятен: если нет нужных слагаемых на момент, когда расставлены приоритеты и выбор сделан, тогда ИТ не лидируют и не управляют. ИТ-руководитель, чьи подчиненные в одностороннем порядке навязывают бизнесу объединение или программу, которые участникам бизнеса не вполне понятны, не должны удивляться, когда «теневые программы» начинают расти как грибы после дождя. Более того, им следует удивляться, если оттока средств на черный рынок не происходит. Процесс руководства ИТ в новом
тысячелетии программного обеспечения как услуги означает, что ИТ-руководители должны задаться правильными вопросами прежде, чем предложить правильные ответы.

Я скажу больше: ИТ-руководителям необходимо обеспечить, чтобы и их подчиненные задавали правильные вопросы до того, как предложить — и внедрить — правильные решения.

Это называют лидерством, а не следованием

Я не верю в консенсус. Я презираю гуру и консультантов менеджмента, свысока провозглашающих, что потребитель — пользователь — всегда прав. При этом я видел поразительно опрометчивые внедрения систем ИТ-службами, определявшими имеющуюся проблему — или свой бюджет — главным образом с технической точки зрения. Видел умных ИТ-директоров, критикуемых благонамеренными подчиненными, похоронившими под своими расчетами в электронных таблицах здравый смысл и хороший тон.

Это происходит по простым причинам: мы понимаем ответственность и подотчетность неправильно. Вспомните, насколько мы раздосадованы, когда отдел кадров в одностороннем порядке внедряет контрпродуктивную политику, вынуждающую людей выполнять работу по времени. Люди ощущают досаду, когда ИТ-служба односторонне делает в системе, казалось бы, незначительные изменения, с которыми теперь каждый должен мириться и работать.

Тот старший менеджер ИТ-службы должен был поступить, как Даймон: собрать три группы в одном кабинете, чтобы они взяли ответственность за свои потребности, а самому принять ответственность за обеспечение этого. Ведь если каждый не сделает свою работу, ее не сделает никто другой.

Michael Schrage. IT Leaders Need to Keep Business Partners in the Loop. CIO Magazine. May 07, 2007