«Я часто вспоминаю то время. Тот навык лидерства, который я получил, действительно изменил мою жизнь — и деловую, и личную. Теперь я чувствую себя уверенно, и окружающие это видят».
Хотя я люблю свою работу, грустно признавать, что компаниям приходится искать сторонних специалистов, чтобы помочь своим работникам определиться с долгосрочными целями и способствовать их достижению. Но это не самый лучший подход. Помощь должна исходить от ближнего. Именно поэтому я всегда советую своим клиентам передавать полезный опыт дальше: для понимания техники моего наставничества и применения ее в отношении тех, кем им поручено руководить.
Я обращаюсь к тем, кто хотел бы взять на себя роль лидера-наставника, но еще не уверен в своих силах и в правильности подхода. Позвольте мне рассеять пару мифов, предостеречь от ошибок и дать добрый совет.
Миф 1: Наставничество — специальный навык, требующий годы практики. На самом деле, если у вас есть ребенок, основы наставничества вам уже знакомы. У большинства лидеров есть дети, и, значит, они тренируются в искусстве помогать другим предвидеть последствия и осмысливать результаты, чтобы в будущем принимать правильные решения. Лидеры-наставники, как родители, помогают другим открыть их таланты. Они поощряют накопление знаний и развитие способностей, чтобы достигнуть целей, важных для каждого, и повысить ценность организации.
Наставники устанавливают четкие стандарты, определяют цели на перспективу и отмечают их достижение. Также они создают для человека «пространство» путем расширения полномочий и делегированиях задач, чтобы стимулировать креативность, инициативу и умение идти на риск.
Миф 2: Наставничество отнимает слишком много времени. Хочу вас заверить в том, что наставничество не отвлекает от работы. Скорее это продуктивный способ добиться работы от людей в соответствии с потребностями коллектива и организации.
Наставничество должно исходить из контекста работы ваших подчиненных на сегодняшний день. Но помните: прежде чем учить кого бы то ни было, необходимо заручиться его (или ее) доверием. А для этого руководитель-наставник должен сначала понять, каковы ценности подопечного, уяснить его мотивацию и разобраться с особенностями личности. Для сбора такой информации может хватить пары часов. Вы также можете получить понятие об умениях и способностях человека путем делегирования ему задач и наблюдения за ним. Располагая всей этой информацией, вы можете определить возможности развития и ориентировку человека на работу, которую необходимо выполнить.
Со стороны трудно уловить разницу между наставничеством и помощью в выполнении задачи. И то и другое следует за делегированием и претворяется в жизнь. Лидеры, ориентированные на реализацию задач, делегируют их исходя из потребностей организации и действуют, чтобы обеспечить выполнение работы. Лидеры-наставники делают то же самое, но они к тому же обеспечивают понимание человеком того, чему он должен научиться. В процессе выполнения они также обеспечивают усвоение необходимых уроков, то есть помогают учиться на ошибках.
Дело в том, что не каждый обладает эмоциональным интеллектом, характером или мотивацией для того, чтобы быть наставником. Многие руководители чересчур эгоцентричны они не могут сосредоточить эмоциональную энергию и достичь взаимопонимания и доверия, необходимых для гармонии взаимоотношений при наставничестве.
Ключ к успешному наставничеству — способность сопереживать. Сопереживание требует спокойствия рассудка, которое помогает настроиться на другого человека. Невозможно быть в гармонии с другими, если вы перегружены работой и не способны как минимум на полчаса посвятить кому-то свое внимание .
Человек видит смысл в контакте с другими людьми. Изменяя чью-то жизнь, вы обогащаете вашу собственную. Вообразите, вы получили такое электронное письмо: «Большое спасибо за советы в работе. Я верю, что когда-нибудь все, что я знаю, сравняется с тем, что я хотел бы знать, — и чудо произойдет».
Я потратила всего два часа на этого человека. А представьте, как много вы можете дать тем, с кем общаетесь каждый день и каждую неделю.
Сьюзен Крэмм — основатель и президент Valuedance, компании, организующей тренинги и курсы повышения квалификации для руководителей. С ней можно связаться по электронной почте susan@valuedance.com
Susan Cramm. Coaching for Leadership. CIO Magazine. February 15, 2007
МНЕНИЕ СПЕЦИАЛИСТА
Вопрос: Я хотел бы стать наставником-руководителем, но у меня нет опыта. Какие есть источники, могущие помочь мне начать?
Ответ: Существует множество источников в помощь руководителям, желающим понять, как включить передачу опыта в свой руководительский репертуар. Одна из моих любимых несложных книг «Руководитель как инструктор: Cтратегия подготовки и развития других людей» Дэвида Питерсона и Мэри Ди Хикс (David B. Peterson, Mary Dee Johnson Hicks. Leader as Coach: Strategies for Coaching & Developing Others), опубликованная консалтинговой компанией в области управления персоналом Personnel Decisions International. В ней подробно обсуждается процесс обучения, с упором на роль учителя и обучаемого.
А если для вас лучше учиться путем слушания и погружения, зарегистрируйтесь и станьте участником учебного курса, например, Linkage или Американской ассоциации менеджмента (American Management Association).
Вопрос: Насколько широкой должна быть передача навыков руководства в среде подчиненных?
Ответ: Обучайте сотрудников, работающих в той области, где у вашей организации будет наибольшая выгода. Обучение — не для всех. Некоторые люди не реагируют на наставничество, в особенности те, у кого слабая мотивация, а также из-за самоуспокоенности или недостаточного внимания к своему личностному развитию. Как бы казенно это ни прозвучало, уделяйте время людям, обладающим наибольшим потенциалом влияния на эффективность вашей организации. Используя два этих параметра, можно определить целевую аудиторию и посвящать ей свое время.
Вопрос: Как из обучения извлечь «правильные уроки»?
Ответ: Вы не должны забывать, что ваша задача — помочь людям идентифицировать и «разложить по полочкам» их опыт, чтобы быть уверенными, что они приобретают необходимый опыт в нужное время их карьеры. Вы можете понять, что уроки «правильные» по тому, как успешно ваши подопечные справляются с новыми задачами, а также, встречаясь с ними регулярно, чтобы регулярно проводить самоанализ, необходимый для экстраполяции широкого понимания и применения их опыта.