Современные ИТ-руководители должны быть проводниками перемен. Кто-то из нас исполняет эту роль с большим энтузиазмом, кто-то — с меньшим.

Теперь оказалось, что мы должны разрабатывать стратегии и обеспечивать конкурентоспособность своих компаний. А это означает, что больше мы не можем шаг за шагом управлять проектами и ресурсами, ожидая, что подчиненные будут делать все, как мы говорим. Скорее мы должны демонстрировать, что достойны вести за собой людей. Мы должны обладать авторитетом. Авторитет руководителя — первое условие формирования высокоэффективной команды.

Руководитель формирует культуру производства

Высокоэффективной ИТ-организации присуща культура производства, которую я считаю очень важным фактором. Ее характеризуют следующие особенности.

  • Ясные убедительные цели, ради которых принимаются решения и которые побуждают коллектив к действиям.
  • Общие ценности, побуждающие к реализации ожиданий руководителей организации.
  • Условия труда, позволяющие работникам ощущать свою причастность к свершениям компании и формированию ее производственной культуры.
  • Успешная интеграция производительности и культуры производства начинается с ИТ-директора. Мы устанавливаем общие ценности нашей организации, а затем поддерживаем их.

Я на собственном опыте убедился, насколько сильнее становится организация, если все это проделано правильно. Но я побывал и в ситуации, возникшей, когда я пренебрег принципом единства своих целей и целей моей команды и моей компании. В начале карьеры мой стиль руководства лучше всего подходил под определение «громоотвод». Мне нравилось быть в центре событий. Я получал удовольствие, ощущая себя человеком, к которому все обращались, когда надо было что-то сделать. Такая роль была подходящей, когда требовалось показать сплоченность команды, например, если на предприятии отношение к ИТ становилось негативным. Я мог преодолевать преграды и противостоять силовым акциям. Это позволяло мне держать марку.

Какое-то время я не замечал негативных последствий своего метода руководства. В этот период мои решения отражали мои цели. Я регулярно менял место работы в поисках чего-то большего. А мои команды без меня теряли управление, потому что я не развивал способности работавших со мной людей.

Я продолжал идти по пути харизматического управления, пока не стал в апреле 1999 года ИТ–директором компании Royal Caribbean. В 2000 году Терри Пирс, автор книги «Leading Out Loud» (Leading Out Loud: Inspiring Change Through Authentic Communications, New and Revised, Terry Pearce. Jossey-Bass, 2003-03-17) убедил меня в том, что я должен измениться и стать более заинтересованным и деятельным руководителем. Пирс проводил семинар с моей командой. Перед уходом он отвел меня в сторону и предложил мне проявить мою «мощь». Я занялся созданием общих ценностей и попытался целенаправленно формировать культуру производства. Я собирался работать на этом месте не менее пяти лет и сказал моим подчиненным, что буду отчитываться перед ними

А потом наступило 11 сентября. Месяцем позже мне пришлось вдвое сократить свою организацию. И я поверил в правильность сделанного мною выбора, потому что понял преимущества своего нового подхода к руководству, увидев его в действии.

Я увидел, что уцелевшим сотрудникам наши общие ценности помогают выстоять и работать дальше. Я понял, что не моя персона ведет за собой команду, а общая цель восстановления организации, в которую они верили. Команда стала сильнее благодаря лидерам, объединенным нашими ценностями и целями. Мы не планировали ничего кроме поддержания существовавшей среды ИТ в течение следующего года, остановились на внедрении некоторых достижений ИТ в нашу индустрию, таких как бортовые Internet-кафе или онлайновый заказ билетов на круизные рейсы. Также пошло на пользу то, что в команде царила обстановка, в которой мои сотрудники не боялись говорить правду. Мы использовали процесс, который я называю «Обсуждением необсуждаемого» с основными правилами обсуждения неудобных тем. На начальном этапе мы провели 64 такие беседы. Начиная с дискуссии на тему, являются ли DB2 и Oracle подходящими платформами для будущих баз данных, и заканчивая проблемами с вице-президентом, поведение которого не соответствовало нашим ценностям. Двумя годами позже надобность в таких обсуждениях отпала, потому что мы научились реагировать на самые сложные проблемы и идти вперед.

Как поддерживать свои ценности

Предлагаю три способа, которые помогут вам улучшить взаимоотношения с вашей командой и начать целенаправленное формирование культуры производства.

Увязывайте свою деятельность с целями и ценностями организации. Я выявлял ключевой элемент стратегии компании и подключал к нему ИТ, так что моя команда могла видеть, как ее усилия способствуют успеху компании.

Оценивайте и согласуйте основные методы ИТ, так чтобы они способствовали повышению производительности, учету рисков и выполнению обязательств компании. У нас есть команды развития, которые постоянно ищут возможность отметить успех, создают программы признания и бонусные программы, а также поддерживают процессы рационализации. Мы ввели «Четверги без совещаний», чтобы дать руководителям возможность проводить время со своим командами.

Формируйте цели и ценности организации. Я стараюсь приветствовать каждого сотрудника по имени и проявлять искренний интерес к его делам. В AmerisourceBergen в прошлом году мы всей командой вместо праздничной вечеринки решили посвятить время местному продовольственному банку. Когда мы кого-то продвигаем, то подчеркиваем его результаты и положительные качества.

Создавая нашу организацию, мы приняли на работу много неспециалистов. Начав выдвигать сотрудников из своих рядов, мы убедились, что готовы работать с людьми, чтобы они росли внутри компании. В сочетании с ясно обозначенной карьерной дорожкой это облегчает руководителям расстановку сотрудников в проектах, что в свою очередь дает сотрудникам возможность строить карьеру внутри компании.

Плохие руководители подобны надзирателям. У хороших руководителей люди работают на них, а у великих — ради большой цели. Связанные общей целью, руководствуясь общими идеями, члены вашей команды смогут совершить то, чего они не смогли бы сделать, работая разобщенно. В том, чтобы добиться этого, и состоит роль ИТ-руководителя.

Tom Murphy. To Lead, Align Your Values with Your Organization’s Goals. April 13, 2007